--
vrijdag 3 juli 2009
donderdag 4 juni 2009
Het goede doen
Waarden!
Wat is een leider, wat is leiderschap?
* Uit een aantal essays kwam al naar voren dat leiderschap vooral te maken moet hebben met het goede doen. Hitler was slim en gewiekst en kreeg heel veel mensen mee, maar het was niet goed wat hij deed, dus kan hij geen goede leider zijn.
* Volgens de sociologie-boeken is een leider iemand die anderen meekrijgt. Dat brengt ons niet dichterbij - dan zou Hitler nog steeds een goede leider zijn.
* Persoonlijk leiderschap, zoals wij dat bestuderen in anderen en in onszelf in deze cursus en zoals dat als academische vaardigheid wordt onderwezen in de VS, gaat niet eens om anderen meekrijgen. Het gaat om zelf het goede doen, binnen je mogelijkheden. Het ligt dicht bij de definitie van Covey: verantwoordelijkheid nemen voor de wereld om je heen. Waarbij Covey onderscheid maakt tussen de circle of concern en de circel of influence. Veel bedrijven trekken zich terug op hun juridische verantwoordelijkheid - hun circle of concern maken ze heel klein - dat wat binnen hun macht ligt - bv koffie inkopen tegen een eerlijke prijs, laten ze na, omdat het van de wet niet hoeft. In onze termen vertonen ze gebrek aan leiderschap. Zo is ook de buurman die weet of vermoedt dat een kind wordt mishandeld en niets doet iemand die gebrek aan leiderschap toont. Zijn circle of concern maakt hij kleiner dan zijn circle of influence. Covey waarschuwt ons anderzijds om realistisch te zijn over onze cirlce of influence. Sommige wereldverbeteraars maken de 'circel' van dingen waar ze bezorgd om zijn heel groot, groter dan ze zelf kunnen beinvloeden, dan kun je gefrusteerd raken. Dus wees realistisch, je kunt niet alles en je hoeft niet alles te kunnen. Hier komt het motiveren van anderen wel weer om de hoek kijken. Als je jouw 'concern' op anderen kun overdragen en hen kunt activeren, dan kun je misschien wel je doel bereiken. Maar dan moet je dus wel een gezamenlijke missie hebben om naar te streven en een beeld/visie van wat daar goed aan is.
Dit beantwoordt alleen nog steeds niet de vraag wat je moet doen - alles wat je kunt doen, of bijdragen is niet per se het goede. Hoe weet je dat?
* Eerst toch nog even een uitstapje naar de apen. Frans de Waal - de gedragsbioloog, beschrijft in zijn boek De aap in ons (Our inner ape) het leiderschapsgedrag van twee soorten apen; de Chimpansee en de Bonobo. Hun gedrag is heel verschillend, maar in beide gevallen te herleiden tot het genereren van een stabiele structuur, die weer kan leiden tot het overleven van het individu binnen de soort.
Het gedrag van chimpen blijkt meer overeen te komen met wat wij traditioneel als mannelijk mensengedrag bestempelen. Voortduren aan elkaars stoelpoten zagen, de macht van de sterkste geldt, maar wordt voortdurend betwist, moord komt voor, mannetjes zijn de baas in de groep ook over de vrouwtjes. Verzoeningsgedrag bestaat letterlijk uit zoenen. Daartegenover staan de Bonobo, een apensoort die pas in de jaren '70 is ontdekt en heel veel lijkt in uiterlijk op de chimpansees (maar met rode billen bij de vrouwtjes). Mannetjes en vrouwtjes zijn bij deze soort even groot (bij de chimp is het mannetje twee maal zo groot). Bonobo's leven in een matriachaat, de vrouwtjes zijn de baas. Het oudste vrouwtje is de onbetwiste leider, tot zij sterft. Er zijn geen sterkere jonge vrouwtjes die met haar in gevecht gaan. Dit geeft nog meer stabiliteit dan bij de chimpen. Behalve dat de vrouwtjes elkaar naar beneden halen - wie niet solidair is, wordt daarvoor gestraft (niet geheel onbekend - een vrouw die iets ongewoons aantrekt, wordt niet door mannen, maar door vrouwen becritiseerd - wat heeft zij nu aan, wat verbeeldt ze zich wel?)
Volgens Frans de Waal is de vraag of de mens gericht is op de groep, dan wel een wolf is voor zijn naaste vergelijkbaar met de vraag of een tafel lang is, of breed - onzinnig. Een tafel is zowel lang als breed. Een mens heeft behoefte aan individualiteit, streeft naar zijn eigen geluk en zal daar zelfs voor moorden en al helemaal als er bondjes worden gesloten, maar is ook sociaal in zijn gedrag gedrag, en heeft plezier aan het het behoren tot een groep - en kan zelfs niet fysiek of psychisch overleven zonder een groep. De mens is zowel sociaal als individu, dat hoort allebei bij ons.
* Maar brengt deze uitspraak van de bioloog ons dichter bij wat goed is? Het goede doen. Is alleen de voortplanting en het overleven van de soort richtinggevend voor ons handelen? Het leuke van biologen is dat ze ons niet verbijzonderen ten opzichte van andere dieren - en veel van ons gedrag (patronen) zijn ook te herkennen bij primaten en het is nuttig daar weet van te hebben. Maar als richting voor ons handelen, zou het pervers zijn - wie bepaalt welk deel van de groep mag overleven? En wij zijn lid van heel veel verschillende groepen, onze rollen kunnen dus ook verschillen. Blijft de vraag, wat is het goede doen?
* Als onderzoekers van opinie- of marketingbureaus zich bezighouden met onze normen en waarden, blijkt dat ze allerlei testjes hebben ontwikkeld om de schakeringen in normen en waarden te plaatsen.
Als je je eigen waardenpatroon wil onderzoeken kun je een test doen op www.123test.nl/normen_en_waarden. Psychologe Roos Vonk heeft haar naam daaraan verbonden. De test refereert vooral aan dingen als de Bijbel, traditie em gewoonten en of je daar in gelooft. Heel veel testen zien er uit als die van Motivaction en zijn wat subtieler in het vragen naar allerlei overtuigingen. Elk van dit soort testen hanteert echter altijd twee assen. Op de ene as de uitersten individu versus groep en op de andere zekerheidszoekend vs risicogedrag. Hieruit kunnen ze zonder naar politieke voorkeur of geloof te vragen de waardenpatronen van mensen clusteren. Bij elk patroon hebben ze ook bijvoorbeeld een inrichting voor je huis bedacht - om te laten zien dat life style vaak een afspiegeling is van je waarden. Ook clusteren mannen en vrouwen op een bepaalde manier - toch wel in overeenstemming met Bonobo- en chimpansee-waarden - scoren vrouwen in de regel hoger op het belang van de groep en mannen op dat van het individu. Zo blijken vrouwen gemiddeld ook linkser te stemmen dan mannen. Motivaction adverteert op haar website met een banner waarop staat te lezen dat het CDA de verkiezingen heeft gewonnen dankzij haar advies. Dit over waardenorientatie.
* Maar wat moet een leider nu doen om het goede te doen?
Hierbij is eigen visie en inzicht van groot belang - regeren is vooruitzien - dus een leider ziet dingen en moet beslissingen nemen over dingen die niet iedereen al ziet. De uitdaging is mensen te blijven betrekken en ondanks het vooroplopen contact te houden en terug te koppelen. Daarbij speelt natuurlijk hoeveel macht mensen hebben gedelegeerd en met welk mandaat/over welke zaken. Vandaar dat in machtsposities daarover formeel of informeel verantwoording wordt afgelegd.
Het mandaat is een weerslag van wat men verwacht van de leider. Om vooruit te kunnen zien en niet geregeerd te worden door wat het volk, de werknemers, de aandeelhouders of de buurtbewoners vandaag willen, dient het mandaat in abstracte termen, op waarden-niveau duidelijk te zijn. Deze waarden vormen een referentiekader voor de leider om zijn beslissingen aan te toetsen en om te communiceren met degenen die hem tot leider hebben gekozen (formeel of informeel). Je moet dezelfde taal spreken. Lange tijd was dit referentiekader de Bijbel of de kerk en de waarden die daar bij hoorden. Ook was er een bepaalde taal die werd "verstaan". Sinds de jaren tachtig bestaat de behoefte om deze dingen weer te formaliseren. Lees bijvoorbeeld het boek Chaos aan de Amstel van Ed van Tijn, die in de gemeente Amsterdam - dooddoeners als 'gij zult niet stelen' onder politiepersoneel weer moest verspreiden, ondat niemand het gevoel had dat stelen van de baas verkeerd was. Over de nieuwe normen en het expliciet maken daarvan volgend college meer ook in verband met Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen.
* Een voorbeeld van gebruik van waarden is in het werk van de Consumentenbond. De Consumentenwaarden zijn toegang tot noodzakelijke goederen en diensten, keuze, veiligheid, gezondheid, kwaliteit, informatie, rechtspositie, gehoord worden en duurzaamheid. Hierop baseert de Consumentenbond welke issues opgepakt worden en ook het standpunt dat zij namens de leden zal uitdragen. Als iets ongezond is, zal zij niet vragen het te verbieden, maar dwingt wel labelling af zodat consumenten een betere keus kunnen maken. De Conusmentenbond komt op voor consumenten die door verzekeraars zijn uitgesloten van een noodzakelijke WA verzekring alleen op grond van hun postcode. Zo is de Consumentenbond en campagne begonnen voor de ordening van de telefoonmarkt lang voordat haar leden een mobiele telefoon hadden, maar op tijd om voor hen te regelen dat er openheid is gekomen over tarieven en opzegtermijnen.
* Een ander voorbeeld is Amnesty dat haar werk altijd zal baseren op de mensenrechten zoals die zijn vastgelegd door de verenigde naties.
* Het belang van waarden versus rechten zullen we later behandelen.
Uit de gegeven voorbeelden blijkt wel dat niet alles relatief is - er zijn zaken waar we een oordeel over hebben - goed of fout - waar we met zijn allen (binnen een bepaalde groep) consensus over hebben - ze appelleren aan ons gedeelde gevoel voor goed en kwaad. Ze hangen samen met cultuur, maatschappij waarin we leven, biologische en fysieke noden, doel van de organisatie waarin we functioneren, stand van kennis (bijvoorbeeld over hygiene) etc. Een leider zal deze gedeelde waarden moeten aanspreken en respecteren. Campagnevoeren gaat ook over waarden creeren voor zover dat kan. 'Fatsoen moet je doen' was daartoe een poging. In hoeverre dat kan gaan we later bekijken.
* Dus het goede doen hangt af van je eigen interne standaard, je kompas dat je hebt als persoon, maar ook van de tijdsgeest die je een bepaalde kant op laat gaan. Soms is dit vooral een communicatievraagstuk. Degene die over milieu wil schrijven voor een kerkelijk blad kan dat bijvoorbeeld respect voor de schepping noemen of rentmeesterschap.
Wat is een leider, wat is leiderschap?
* Uit een aantal essays kwam al naar voren dat leiderschap vooral te maken moet hebben met het goede doen. Hitler was slim en gewiekst en kreeg heel veel mensen mee, maar het was niet goed wat hij deed, dus kan hij geen goede leider zijn.
* Volgens de sociologie-boeken is een leider iemand die anderen meekrijgt. Dat brengt ons niet dichterbij - dan zou Hitler nog steeds een goede leider zijn.
* Persoonlijk leiderschap, zoals wij dat bestuderen in anderen en in onszelf in deze cursus en zoals dat als academische vaardigheid wordt onderwezen in de VS, gaat niet eens om anderen meekrijgen. Het gaat om zelf het goede doen, binnen je mogelijkheden. Het ligt dicht bij de definitie van Covey: verantwoordelijkheid nemen voor de wereld om je heen. Waarbij Covey onderscheid maakt tussen de circle of concern en de circel of influence. Veel bedrijven trekken zich terug op hun juridische verantwoordelijkheid - hun circle of concern maken ze heel klein - dat wat binnen hun macht ligt - bv koffie inkopen tegen een eerlijke prijs, laten ze na, omdat het van de wet niet hoeft. In onze termen vertonen ze gebrek aan leiderschap. Zo is ook de buurman die weet of vermoedt dat een kind wordt mishandeld en niets doet iemand die gebrek aan leiderschap toont. Zijn circle of concern maakt hij kleiner dan zijn circle of influence. Covey waarschuwt ons anderzijds om realistisch te zijn over onze cirlce of influence. Sommige wereldverbeteraars maken de 'circel' van dingen waar ze bezorgd om zijn heel groot, groter dan ze zelf kunnen beinvloeden, dan kun je gefrusteerd raken. Dus wees realistisch, je kunt niet alles en je hoeft niet alles te kunnen. Hier komt het motiveren van anderen wel weer om de hoek kijken. Als je jouw 'concern' op anderen kun overdragen en hen kunt activeren, dan kun je misschien wel je doel bereiken. Maar dan moet je dus wel een gezamenlijke missie hebben om naar te streven en een beeld/visie van wat daar goed aan is.
Dit beantwoordt alleen nog steeds niet de vraag wat je moet doen - alles wat je kunt doen, of bijdragen is niet per se het goede. Hoe weet je dat?
* Eerst toch nog even een uitstapje naar de apen. Frans de Waal - de gedragsbioloog, beschrijft in zijn boek De aap in ons (Our inner ape) het leiderschapsgedrag van twee soorten apen; de Chimpansee en de Bonobo. Hun gedrag is heel verschillend, maar in beide gevallen te herleiden tot het genereren van een stabiele structuur, die weer kan leiden tot het overleven van het individu binnen de soort.
Het gedrag van chimpen blijkt meer overeen te komen met wat wij traditioneel als mannelijk mensengedrag bestempelen. Voortduren aan elkaars stoelpoten zagen, de macht van de sterkste geldt, maar wordt voortdurend betwist, moord komt voor, mannetjes zijn de baas in de groep ook over de vrouwtjes. Verzoeningsgedrag bestaat letterlijk uit zoenen. Daartegenover staan de Bonobo, een apensoort die pas in de jaren '70 is ontdekt en heel veel lijkt in uiterlijk op de chimpansees (maar met rode billen bij de vrouwtjes). Mannetjes en vrouwtjes zijn bij deze soort even groot (bij de chimp is het mannetje twee maal zo groot). Bonobo's leven in een matriachaat, de vrouwtjes zijn de baas. Het oudste vrouwtje is de onbetwiste leider, tot zij sterft. Er zijn geen sterkere jonge vrouwtjes die met haar in gevecht gaan. Dit geeft nog meer stabiliteit dan bij de chimpen. Behalve dat de vrouwtjes elkaar naar beneden halen - wie niet solidair is, wordt daarvoor gestraft (niet geheel onbekend - een vrouw die iets ongewoons aantrekt, wordt niet door mannen, maar door vrouwen becritiseerd - wat heeft zij nu aan, wat verbeeldt ze zich wel?)
Volgens Frans de Waal is de vraag of de mens gericht is op de groep, dan wel een wolf is voor zijn naaste vergelijkbaar met de vraag of een tafel lang is, of breed - onzinnig. Een tafel is zowel lang als breed. Een mens heeft behoefte aan individualiteit, streeft naar zijn eigen geluk en zal daar zelfs voor moorden en al helemaal als er bondjes worden gesloten, maar is ook sociaal in zijn gedrag gedrag, en heeft plezier aan het het behoren tot een groep - en kan zelfs niet fysiek of psychisch overleven zonder een groep. De mens is zowel sociaal als individu, dat hoort allebei bij ons.
* Maar brengt deze uitspraak van de bioloog ons dichter bij wat goed is? Het goede doen. Is alleen de voortplanting en het overleven van de soort richtinggevend voor ons handelen? Het leuke van biologen is dat ze ons niet verbijzonderen ten opzichte van andere dieren - en veel van ons gedrag (patronen) zijn ook te herkennen bij primaten en het is nuttig daar weet van te hebben. Maar als richting voor ons handelen, zou het pervers zijn - wie bepaalt welk deel van de groep mag overleven? En wij zijn lid van heel veel verschillende groepen, onze rollen kunnen dus ook verschillen. Blijft de vraag, wat is het goede doen?
* Als onderzoekers van opinie- of marketingbureaus zich bezighouden met onze normen en waarden, blijkt dat ze allerlei testjes hebben ontwikkeld om de schakeringen in normen en waarden te plaatsen.
Als je je eigen waardenpatroon wil onderzoeken kun je een test doen op www.123test.nl/normen_en_waarden. Psychologe Roos Vonk heeft haar naam daaraan verbonden. De test refereert vooral aan dingen als de Bijbel, traditie em gewoonten en of je daar in gelooft. Heel veel testen zien er uit als die van Motivaction en zijn wat subtieler in het vragen naar allerlei overtuigingen. Elk van dit soort testen hanteert echter altijd twee assen. Op de ene as de uitersten individu versus groep en op de andere zekerheidszoekend vs risicogedrag. Hieruit kunnen ze zonder naar politieke voorkeur of geloof te vragen de waardenpatronen van mensen clusteren. Bij elk patroon hebben ze ook bijvoorbeeld een inrichting voor je huis bedacht - om te laten zien dat life style vaak een afspiegeling is van je waarden. Ook clusteren mannen en vrouwen op een bepaalde manier - toch wel in overeenstemming met Bonobo- en chimpansee-waarden - scoren vrouwen in de regel hoger op het belang van de groep en mannen op dat van het individu. Zo blijken vrouwen gemiddeld ook linkser te stemmen dan mannen. Motivaction adverteert op haar website met een banner waarop staat te lezen dat het CDA de verkiezingen heeft gewonnen dankzij haar advies. Dit over waardenorientatie.
* Maar wat moet een leider nu doen om het goede te doen?
Hierbij is eigen visie en inzicht van groot belang - regeren is vooruitzien - dus een leider ziet dingen en moet beslissingen nemen over dingen die niet iedereen al ziet. De uitdaging is mensen te blijven betrekken en ondanks het vooroplopen contact te houden en terug te koppelen. Daarbij speelt natuurlijk hoeveel macht mensen hebben gedelegeerd en met welk mandaat/over welke zaken. Vandaar dat in machtsposities daarover formeel of informeel verantwoording wordt afgelegd.
Het mandaat is een weerslag van wat men verwacht van de leider. Om vooruit te kunnen zien en niet geregeerd te worden door wat het volk, de werknemers, de aandeelhouders of de buurtbewoners vandaag willen, dient het mandaat in abstracte termen, op waarden-niveau duidelijk te zijn. Deze waarden vormen een referentiekader voor de leider om zijn beslissingen aan te toetsen en om te communiceren met degenen die hem tot leider hebben gekozen (formeel of informeel). Je moet dezelfde taal spreken. Lange tijd was dit referentiekader de Bijbel of de kerk en de waarden die daar bij hoorden. Ook was er een bepaalde taal die werd "verstaan". Sinds de jaren tachtig bestaat de behoefte om deze dingen weer te formaliseren. Lees bijvoorbeeld het boek Chaos aan de Amstel van Ed van Tijn, die in de gemeente Amsterdam - dooddoeners als 'gij zult niet stelen' onder politiepersoneel weer moest verspreiden, ondat niemand het gevoel had dat stelen van de baas verkeerd was. Over de nieuwe normen en het expliciet maken daarvan volgend college meer ook in verband met Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen.
* Een voorbeeld van gebruik van waarden is in het werk van de Consumentenbond. De Consumentenwaarden zijn toegang tot noodzakelijke goederen en diensten, keuze, veiligheid, gezondheid, kwaliteit, informatie, rechtspositie, gehoord worden en duurzaamheid. Hierop baseert de Consumentenbond welke issues opgepakt worden en ook het standpunt dat zij namens de leden zal uitdragen. Als iets ongezond is, zal zij niet vragen het te verbieden, maar dwingt wel labelling af zodat consumenten een betere keus kunnen maken. De Conusmentenbond komt op voor consumenten die door verzekeraars zijn uitgesloten van een noodzakelijke WA verzekring alleen op grond van hun postcode. Zo is de Consumentenbond en campagne begonnen voor de ordening van de telefoonmarkt lang voordat haar leden een mobiele telefoon hadden, maar op tijd om voor hen te regelen dat er openheid is gekomen over tarieven en opzegtermijnen.
* Een ander voorbeeld is Amnesty dat haar werk altijd zal baseren op de mensenrechten zoals die zijn vastgelegd door de verenigde naties.
* Het belang van waarden versus rechten zullen we later behandelen.
Uit de gegeven voorbeelden blijkt wel dat niet alles relatief is - er zijn zaken waar we een oordeel over hebben - goed of fout - waar we met zijn allen (binnen een bepaalde groep) consensus over hebben - ze appelleren aan ons gedeelde gevoel voor goed en kwaad. Ze hangen samen met cultuur, maatschappij waarin we leven, biologische en fysieke noden, doel van de organisatie waarin we functioneren, stand van kennis (bijvoorbeeld over hygiene) etc. Een leider zal deze gedeelde waarden moeten aanspreken en respecteren. Campagnevoeren gaat ook over waarden creeren voor zover dat kan. 'Fatsoen moet je doen' was daartoe een poging. In hoeverre dat kan gaan we later bekijken.
* Dus het goede doen hangt af van je eigen interne standaard, je kompas dat je hebt als persoon, maar ook van de tijdsgeest die je een bepaalde kant op laat gaan. Soms is dit vooral een communicatievraagstuk. Degene die over milieu wil schrijven voor een kerkelijk blad kan dat bijvoorbeeld respect voor de schepping noemen of rentmeesterschap.
The classical prisoner's dilemma
The Prisoner's dilemma was originally framed by Merrill Flood and Melvin Dresher working at RAND in 1950. Albert W. Tucker formalized the game with prison sentence payoffs and gave it the "Prisoner's Dilemma" name (Poundstone, 1992).
The classical prisoner's dilemma (PD) is as follows:
Two suspects, A and B, are arrested by the police. The police have insufficient evidence for a conviction, and, having separated both prisoners, visit each of them to offer the same deal: if one testifies for the prosecution against the other and the other remains silent, the betrayer goes free and the silent accomplice receives the full 10-year sentence. If both stay silent, both prisoners are sentenced to only six months in jail for a minor charge. If each betrays the other, each receives a two-year sentence. Each prisoner must make the choice of whether to betray the other or to remain silent. However, neither prisoner knows for sure what choice the other prisoner will make. So this dilemma poses the question: How should the prisoners act?
The dilemma can be summarized thus:
Prisoner B Stays Silent Prisoner B Betrays Prisoner A Stays Silent Each serves six months Prisoner A serves ten years Prisoner B goes free Prisoner A Betrays Prisoner A goes free Prisoner B serves ten years Each serves two years
The dilemma arises when one assumes that both prisoners only care about minimizing their own jail terms. Each prisoner has two options: to cooperate with his accomplice and stay quiet, or to defect from their implied pact and betray his accomplice in return for a lighter sentence. The outcome of each choice depends on the choice of the accomplice, but each prisoner must choose without knowing what his accomplice has chosen to do.
In deciding what to do in strategic situations, it is normally important to predict what others will do. This is not the case here. If you knew the other prisoner would stay silent, your best move is to betray as you then walk free instead of receiving the minor sentence. If you knew the other prisoner would betray, your best move is still to betray, as you receive a lesser sentence than by silence. Betraying is a dominant strategy. The other prisoner reasons similarly, and therefore also chooses to betray. Yet by both defecting they get a lower payoff than they would get by staying silent. So rational, self-interested play results in each prisoner being worse off than if they had stayed silent. In more technical language, this demonstrates very elegantly that in a non-zero sum game a Nash Equilibrium need not be a Pareto optimum.
Note that the paradox of the situation lies in that the prisoners are not defecting in hope that the other will not. Even when they both know the other to be rational and selfish, they will both play defect. Defect is what they will play no matter what, even though they know fully well that the other player is playing defect as well and that they will both be better off with a different result.
Note that the "Stay Silent" and "Betray" strategies may be known as "don't confess" and "confess", or the more standard "cooperate" and "defect", respectively.
[edit] Generalized form
We can expose the skeleton of the game by stripping it of the Prisoners' subtext. The generalized form of the game has been used frequently in experimental economics. The following rules give a typical realization of the game.
There are two players and a banker. Each player holds a set of two cards:
one printed with the word "Cooperate", the other printed with "Defect" (the standard terminology for the game). Each player puts one card face-down in front of the banker. By laying them face down, the possibility of a player knowing the other player's selection in advance is eliminated (although revealing one's move does not affect the dominance analysis[1]). At the end of the turn, the banker turns over both cards and gives out the payments accordingly.
If player 1 (red) defects and player 2 (blue) cooperates, player 1 gets the Temptation to Defect payoff of 5 points while player 2 receives the Sucker's payoff of 0 points. If both cooperate they get the Reward for Mutual Cooperation payoff of 3 points each, while if they both defect they get the Punishment for Mutual Defection payoff of 1 point. The checker board payoff matrix showing the payoffs is given below.
Canonical PD payoff matrix Cooperate Defect Cooperate 3, 3 0, 5 Defect 5, 0 1, 1
In "win-lose" terminology the table looks like this:
Cooperate Defect
Cooperate win-win lose much-win much
Defect win much-lose much lose-lose
These point assignments are given arbitrarily for illustration. It is possible to generalize them. Let T stand for Temptation to defect, R for Reward for mutual cooperation, P for Punishment for mutual defection and S for Sucker's payoff. The following inequalities must hold:
T > R > P > S
In addition to the above condition, if the game is repeatedly played by two players, the following condition should be added.[2]
2 R > T + S
If that condition does not hold, then full cooperation is not necessarily Pareto optimal, as the players are collectively better off by having each player alternate between cooperate and defect.
These rules were established by cognitive scientist Douglas Hofstadter and form the formal canonical description of a typical game of Prisoners Dilemma.
The classical prisoner's dilemma (PD) is as follows:
Two suspects, A and B, are arrested by the police. The police have insufficient evidence for a conviction, and, having separated both prisoners, visit each of them to offer the same deal: if one testifies for the prosecution against the other and the other remains silent, the betrayer goes free and the silent accomplice receives the full 10-year sentence. If both stay silent, both prisoners are sentenced to only six months in jail for a minor charge. If each betrays the other, each receives a two-year sentence. Each prisoner must make the choice of whether to betray the other or to remain silent. However, neither prisoner knows for sure what choice the other prisoner will make. So this dilemma poses the question: How should the prisoners act?
The dilemma can be summarized thus:
Prisoner B Stays Silent Prisoner B Betrays Prisoner A Stays Silent Each serves six months Prisoner A serves ten years Prisoner B goes free Prisoner A Betrays Prisoner A goes free Prisoner B serves ten years Each serves two years
The dilemma arises when one assumes that both prisoners only care about minimizing their own jail terms. Each prisoner has two options: to cooperate with his accomplice and stay quiet, or to defect from their implied pact and betray his accomplice in return for a lighter sentence. The outcome of each choice depends on the choice of the accomplice, but each prisoner must choose without knowing what his accomplice has chosen to do.
In deciding what to do in strategic situations, it is normally important to predict what others will do. This is not the case here. If you knew the other prisoner would stay silent, your best move is to betray as you then walk free instead of receiving the minor sentence. If you knew the other prisoner would betray, your best move is still to betray, as you receive a lesser sentence than by silence. Betraying is a dominant strategy. The other prisoner reasons similarly, and therefore also chooses to betray. Yet by both defecting they get a lower payoff than they would get by staying silent. So rational, self-interested play results in each prisoner being worse off than if they had stayed silent. In more technical language, this demonstrates very elegantly that in a non-zero sum game a Nash Equilibrium need not be a Pareto optimum.
Note that the paradox of the situation lies in that the prisoners are not defecting in hope that the other will not. Even when they both know the other to be rational and selfish, they will both play defect. Defect is what they will play no matter what, even though they know fully well that the other player is playing defect as well and that they will both be better off with a different result.
Note that the "Stay Silent" and "Betray" strategies may be known as "don't confess" and "confess", or the more standard "cooperate" and "defect", respectively.
[edit] Generalized form
We can expose the skeleton of the game by stripping it of the Prisoners' subtext. The generalized form of the game has been used frequently in experimental economics. The following rules give a typical realization of the game.
There are two players and a banker. Each player holds a set of two cards:
one printed with the word "Cooperate", the other printed with "Defect" (the standard terminology for the game). Each player puts one card face-down in front of the banker. By laying them face down, the possibility of a player knowing the other player's selection in advance is eliminated (although revealing one's move does not affect the dominance analysis[1]). At the end of the turn, the banker turns over both cards and gives out the payments accordingly.
If player 1 (red) defects and player 2 (blue) cooperates, player 1 gets the Temptation to Defect payoff of 5 points while player 2 receives the Sucker's payoff of 0 points. If both cooperate they get the Reward for Mutual Cooperation payoff of 3 points each, while if they both defect they get the Punishment for Mutual Defection payoff of 1 point. The checker board payoff matrix showing the payoffs is given below.
Canonical PD payoff matrix Cooperate Defect Cooperate 3, 3 0, 5 Defect 5, 0 1, 1
In "win-lose" terminology the table looks like this:
Cooperate Defect
Cooperate win-win lose much-win much
Defect win much-lose much lose-lose
These point assignments are given arbitrarily for illustration. It is possible to generalize them. Let T stand for Temptation to defect, R for Reward for mutual cooperation, P for Punishment for mutual defection and S for Sucker's payoff. The following inequalities must hold:
T > R > P > S
In addition to the above condition, if the game is repeatedly played by two players, the following condition should be added.[2]
2 R > T + S
If that condition does not hold, then full cooperation is not necessarily Pareto optimal, as the players are collectively better off by having each player alternate between cooperate and defect.
These rules were established by cognitive scientist Douglas Hofstadter and form the formal canonical description of a typical game of Prisoners Dilemma.
Moraliteit loont
This analysis of the one-shot game is in complete contradiction to classical game theory, but follows naturally from the symmetry between the two players:
an optimal strategy must be the same for both players the result must lie on the diagonal of the payoff matrix maximize return from solutions on the diagonal cooperate
[edit] Morality
While it is normally thought that morality must involve the constraint of self-interest, David Gauthier famously argues that co-operating in the prisoners dilemma on moral principles is consistent with self-interest and the axioms of game theory. It's most prudent to give up straightforward maximizing and instead adopt a disposition of constrained maximization, according to which one resolves to cooperate with all similarly disposed persons and defect on the rest. In other words, moral constraints are justified because they make us all better off, in terms of our preferences (whatever they may be). This form of contractarianism claims that good moral thinking is just an elevated and subtly strategic version of plain old means-end reasoning. Those that defect can be predicted because people are not completely opaque.
Douglas Hofstadter expresses a strong personal belief that the mathematical symmetry is reinforced by a moral symmetry, along the lines of the Kantian categorical imperative: defecting in the hope that the other player cooperates is morally indefensible. If players treat each other as they would treat themselves, then off-diagonal results cannot occur.
an optimal strategy must be the same for both players the result must lie on the diagonal of the payoff matrix maximize return from solutions on the diagonal cooperate
[edit] Morality
While it is normally thought that morality must involve the constraint of self-interest, David Gauthier famously argues that co-operating in the prisoners dilemma on moral principles is consistent with self-interest and the axioms of game theory. It's most prudent to give up straightforward maximizing and instead adopt a disposition of constrained maximization, according to which one resolves to cooperate with all similarly disposed persons and defect on the rest. In other words, moral constraints are justified because they make us all better off, in terms of our preferences (whatever they may be). This form of contractarianism claims that good moral thinking is just an elevated and subtly strategic version of plain old means-end reasoning. Those that defect can be predicted because people are not completely opaque.
Douglas Hofstadter expresses a strong personal belief that the mathematical symmetry is reinforced by a moral symmetry, along the lines of the Kantian categorical imperative: defecting in the hope that the other player cooperates is morally indefensible. If players treat each other as they would treat themselves, then off-diagonal results cannot occur.
Prisoners dilemma - how to win the game series
By analysing the top-scoring strategies, Axelrod stated several conditions necessary for a strategy to be successful.
Nice
The most important condition is that the strategy must be "nice", that is, it will not defect before its opponent does. Almost all of the top-scoring strategies were nice. Therefore a purely selfish strategy for purely selfish reasons will never hit its opponent first.
Retaliating
However, Axelrod contended, the successful strategy must not be a blind optimist. It must always retaliate. An example of a non-retaliating strategy is Always Cooperate. This is a very bad choice, as "nasty" strategies will ruthlessly exploit such softies.
Forgiving
Another quality of successful strategies is that they must be forgiving. Though they will retaliate, they will once again fall back to cooperating if the opponent does not continue to play defects. This stops long runs of revenge and counter-revenge, maximizing points.
Non-envious
The last quality is being non-envious, that is not striving to score more than the opponent (impossible for a 'nice' strategy, i.e., a 'nice' strategy can never score more than the opponent). Therefore, Axelrod reached the Utopian-sounding conclusion that selfish individuals for their own selfish good will tend to be nice and forgiving and non-envious. One of the most important conclusions of Axelrod's study of IPDs is that Nice guys can finish first.
The optimal (points-maximizing) strategy for the one-time PD game is simply defection; as explained above, this is true whatever the composition of opponents may be. However, in the iterated-PD game the optimal strategy depends upon the strategies of likely opponents, and how they will react to defections and cooperations. For example, consider a population where everyone defects every time, except for a single individual following the Tit-for-Tat strategy. That individual is at a slight disadvantage because of the loss on the first turn. In such a population, the optimal strategy for that individual is to defect every time. In a population with a certain percentage of always-defectors and the rest being Tit-for-Tat players, the optimal strategy for an individual depends on the percentage, and on the length of the game.
Nice
The most important condition is that the strategy must be "nice", that is, it will not defect before its opponent does. Almost all of the top-scoring strategies were nice. Therefore a purely selfish strategy for purely selfish reasons will never hit its opponent first.
Retaliating
However, Axelrod contended, the successful strategy must not be a blind optimist. It must always retaliate. An example of a non-retaliating strategy is Always Cooperate. This is a very bad choice, as "nasty" strategies will ruthlessly exploit such softies.
Forgiving
Another quality of successful strategies is that they must be forgiving. Though they will retaliate, they will once again fall back to cooperating if the opponent does not continue to play defects. This stops long runs of revenge and counter-revenge, maximizing points.
Non-envious
The last quality is being non-envious, that is not striving to score more than the opponent (impossible for a 'nice' strategy, i.e., a 'nice' strategy can never score more than the opponent). Therefore, Axelrod reached the Utopian-sounding conclusion that selfish individuals for their own selfish good will tend to be nice and forgiving and non-envious. One of the most important conclusions of Axelrod's study of IPDs is that Nice guys can finish first.
The optimal (points-maximizing) strategy for the one-time PD game is simply defection; as explained above, this is true whatever the composition of opponents may be. However, in the iterated-PD game the optimal strategy depends upon the strategies of likely opponents, and how they will react to defections and cooperations. For example, consider a population where everyone defects every time, except for a single individual following the Tit-for-Tat strategy. That individual is at a slight disadvantage because of the loss on the first turn. In such a population, the optimal strategy for that individual is to defect every time. In a population with a certain percentage of always-defectors and the rest being Tit-for-Tat players, the optimal strategy for an individual depends on the percentage, and on the length of the game.
Maslov en het motiveren van werknemers
Modern Management
Het Tv-programma "Modern Management" van Teleac begint als volgt: Van alle uitdagingen waarmee managers te maken krijgen is het motiveren van medewerkers psychologisch waarschijnlijk de meest complexe. Het vereist inzicht in de drijfveren van mensen en het vermogen om een omgeving te scheppen waarin die drijfveren tot hun recht komen.
Daarna gaat men in op de behoeftehiërarchie van Maslov. Centraal staat dat elk mens behoefte heeft aan:
Voeding (fysiologische behoeften); bij Etzioni: "food", Veiligheid en beschutting (safety and security); bij Etzioni: "shelter", Genegenheid, onderdeel zijn van een groter geheel, ergens bij horen (need for belongingness); bij Etzioni: "affection", Waardering, respect en erkenning, Zelfverwerkelijking - Zelfrealisatie (persoonlijke groei en zelfontwikkeling alsmede zelfexpressie en het kunnen volgen van de eigen personal drives).
Van belang hierbij is het feit, dat als mensen er alleen voor staan en ook nog eens bedreigd worden, dat ze uitsluitend gaan voor hun fysiologische behoeften (zoals dieren). Zodra er regelmatig of in voldoende mate eten en drinken aanwezig is, dan gaan zij zich (= kunnen zij zich) pas richten op kleding (warme kleding, regen kleding), op (een veilige) behuizing (dak boven hun hoofd), etc... Pas nadat ook aan deze basisbehoefte is voldaan, ontstaat er ruimte voor "liefde" of in ieder geval voor beperktere vormen van de "need for belongingness". De indeling van Maslov is met andere woorden hiërarchisch opgebouwd. Etzioni (niet in de uitzending van "Modern
Management") maakt het wat simpeler. Hij gaat uit van een vierdeling met lagere Human Needs: food and shelter (nrs. 1 en 2) en hogere Human Needs (nrs. 3, 4 en 5).
De lagere "Human Needs" hebben te maken met de fysieke omgeving van mensen.
De "need for belongingness" en de "behoefte aan waardering" hebben te maken met de menselijke omgeving. Dat je ook daar iets aan kunt doen ofwel er rekening mee kunt houden, was in de tijd van Taylor volledig nieuw.
"Arbeiders waren lui en liepen de kantjes eraf. Je moest daarom wel een streng beheers- en controle apparaat in gaan zetten". Dankzij onder meer het zgn. Hawnthorne experiment veranderde de visie op arbeiders - op de Human Resources.
Vervolgens treden diverse directeuren en managers voor het voetlicht die aangeven wat zij gedaan hebben om aan de hogere "Human Needs" van hun eigen personeel tegemoet te komen.
Voor de "need for belongingness (nr. 3) waren dat onder meer:
A) het opzetten van Quality Circles,
B) het opzetten van Self Managing Teams,
C) het betrekken van medewerkers bij (proces) veranderingen en nieuw beleid Voor "Zelfverwerkelijking" (nr. 5) noemde men zaken als:
D) plaatsing in functies op basis van Personal Drives,
E) plaatsing op "betere" functies - job enrichment,
F) persoonsgericht loopbaanbeleid, e.d..
Men gaf aan dat men met voorgaande ook tegemoet kwam aan de basisbehoefte voor respect en erkenning (nr. 4): Medewerkers werden behandeld als volwassenen, werden met respect behandeld, ontvingen (positieve) feedback, managers stopten met het alleen maar reageren als dingen fout gingen, etc..
Het Tv-programma "Modern Management" van Teleac begint als volgt: Van alle uitdagingen waarmee managers te maken krijgen is het motiveren van medewerkers psychologisch waarschijnlijk de meest complexe. Het vereist inzicht in de drijfveren van mensen en het vermogen om een omgeving te scheppen waarin die drijfveren tot hun recht komen.
Daarna gaat men in op de behoeftehiërarchie van Maslov. Centraal staat dat elk mens behoefte heeft aan:
Voeding (fysiologische behoeften); bij Etzioni: "food", Veiligheid en beschutting (safety and security); bij Etzioni: "shelter", Genegenheid, onderdeel zijn van een groter geheel, ergens bij horen (need for belongingness); bij Etzioni: "affection", Waardering, respect en erkenning, Zelfverwerkelijking - Zelfrealisatie (persoonlijke groei en zelfontwikkeling alsmede zelfexpressie en het kunnen volgen van de eigen personal drives).
Van belang hierbij is het feit, dat als mensen er alleen voor staan en ook nog eens bedreigd worden, dat ze uitsluitend gaan voor hun fysiologische behoeften (zoals dieren). Zodra er regelmatig of in voldoende mate eten en drinken aanwezig is, dan gaan zij zich (= kunnen zij zich) pas richten op kleding (warme kleding, regen kleding), op (een veilige) behuizing (dak boven hun hoofd), etc... Pas nadat ook aan deze basisbehoefte is voldaan, ontstaat er ruimte voor "liefde" of in ieder geval voor beperktere vormen van de "need for belongingness". De indeling van Maslov is met andere woorden hiërarchisch opgebouwd. Etzioni (niet in de uitzending van "Modern
Management") maakt het wat simpeler. Hij gaat uit van een vierdeling met lagere Human Needs: food and shelter (nrs. 1 en 2) en hogere Human Needs (nrs. 3, 4 en 5).
De lagere "Human Needs" hebben te maken met de fysieke omgeving van mensen.
De "need for belongingness" en de "behoefte aan waardering" hebben te maken met de menselijke omgeving. Dat je ook daar iets aan kunt doen ofwel er rekening mee kunt houden, was in de tijd van Taylor volledig nieuw.
"Arbeiders waren lui en liepen de kantjes eraf. Je moest daarom wel een streng beheers- en controle apparaat in gaan zetten". Dankzij onder meer het zgn. Hawnthorne experiment veranderde de visie op arbeiders - op de Human Resources.
Vervolgens treden diverse directeuren en managers voor het voetlicht die aangeven wat zij gedaan hebben om aan de hogere "Human Needs" van hun eigen personeel tegemoet te komen.
Voor de "need for belongingness (nr. 3) waren dat onder meer:
A) het opzetten van Quality Circles,
B) het opzetten van Self Managing Teams,
C) het betrekken van medewerkers bij (proces) veranderingen en nieuw beleid Voor "Zelfverwerkelijking" (nr. 5) noemde men zaken als:
D) plaatsing in functies op basis van Personal Drives,
E) plaatsing op "betere" functies - job enrichment,
F) persoonsgericht loopbaanbeleid, e.d..
Men gaf aan dat men met voorgaande ook tegemoet kwam aan de basisbehoefte voor respect en erkenning (nr. 4): Medewerkers werden behandeld als volwassenen, werden met respect behandeld, ontvingen (positieve) feedback, managers stopten met het alleen maar reageren als dingen fout gingen, etc..
Presentaties aan de opdrachtgevers
De eerste presentatie is op maandag 22 juni. Om half 10 maken we eerst kennis met Tom Rodrigues. Om 10 uur zullen de mensen van SOMO er zijn.
Op woensdag 24 juni zijn de andere 4 presentaties. Om voldoende tijd te hebben moeten we er allemaal zijn om 9 uur. De opdrachtgevers van het WNF zijn er dan. Om 10 uur zal Alwin Sixma er zijn en om 11 uur Saskia Franken van de UB. Van Ileia zal Mundie Salm er zijn (Jorge zit in het buitenland) die de hele ochtend aanwezig zal zijn. De presentatie staat geplanned voor 12 uur.
Ik zal na de presentatie met de opdrachtgevers overleggen over de beoordeling.
In de presentataties moeten aan de orde komen:
De stand van zaken in de wetenschap
Het krachtenveld om het project heen
Wat weet het publiek (startsituatie wat betreft communicatie)
De opdracht/vraagstelling zoals door de opdrachtgever geformuleerd en zoals door julllie geherformuleerd
De resulataten en bevindingen
Aanbevelingen voor verdere actie/onderzoek/dingen die je de opdrachtgever nog mee wil geven, maar niet hebt kunnen uitwerken.
Vertel over de bronnen die je hebt gebruikt - en hoe je die waardeert (wetenschappelijk vs andere informatiebronnen).
Op woensdag 24 juni zijn de andere 4 presentaties. Om voldoende tijd te hebben moeten we er allemaal zijn om 9 uur. De opdrachtgevers van het WNF zijn er dan. Om 10 uur zal Alwin Sixma er zijn en om 11 uur Saskia Franken van de UB. Van Ileia zal Mundie Salm er zijn (Jorge zit in het buitenland) die de hele ochtend aanwezig zal zijn. De presentatie staat geplanned voor 12 uur.
Ik zal na de presentatie met de opdrachtgevers overleggen over de beoordeling.
In de presentataties moeten aan de orde komen:
De stand van zaken in de wetenschap
Het krachtenveld om het project heen
Wat weet het publiek (startsituatie wat betreft communicatie)
De opdracht/vraagstelling zoals door de opdrachtgever geformuleerd en zoals door julllie geherformuleerd
De resulataten en bevindingen
Aanbevelingen voor verdere actie/onderzoek/dingen die je de opdrachtgever nog mee wil geven, maar niet hebt kunnen uitwerken.
Vertel over de bronnen die je hebt gebruikt - en hoe je die waardeert (wetenschappelijk vs andere informatiebronnen).
Richtlijnen voor essay 2
Gebruik de richtlijnen die op mijn blog staan vermeld. Methode Colombo etc.
Ik zal dit keer meer letten op de kracht van argumenten en met name of je mijn en dijn uit elkaar houdt en anderen niets in de mond legt wat ze niet gezegd hebben, maar juist citeert.
Breng goed evenwicht aan tussen hoofd en hart. Onderbouw vooral je eigen mening met argumenten en werp tegenargumenten op, zodat het niet lijkt alsof je zomaar een mening geeft.
Gebruik alles wat je hebt gezien in de werkbezoeken en gesprekken met de gastsprekers incusief de opdrachtgevers - kijk hiervoor terug op dit blog.
Reflecteer op het werken in de groep aan de hand van de begrippen leerstijl, teamrol, kernkwaliteit, valkuil, allergie en uitdaging, interventiestijl/beinvloedingsstijl, verandermanagementstijl. Denk aan wat je leuk vond, wat minder, waar je blijkbaar goed in bent en wat je minder ligt.
Let op dat je macht, management, leiderschap in organisaties en persoonlijk leiderschap uit elkaar houdt. Denk bij persoonlijk leiderschap aan de circle of influcence en circle of concern.
Let op dat een leider zowel reageert op de omgeving (pathos), maar ook een sterke interne standaard heeft (ethos) en die hij wel verbindt met die van de groep. En dat het inhoudelijk moet kloppen/goed moet zijn voor mensen (appelleren aan de rede/logos).
We hebben gezien dat moraal, normen en waarden, relatief zijn en wat het goede is, situatieafhankelijk. Maar niet alles is relatief - studie van apen, groepen mensen (speltheorie) en besef van algemeen geaccepteerde menselijk waarden laat zien dat we gedrag dat het nut van de groep maximaliseert waarderen (win, win). Natuurlijk moet je ook als organisme overleven - anders kun je ook voor anderen niets betekenen - denk aan Maslov of de chacra's. Je kunt je eigen test doen op de site van Motivaction en uitvinden of je zelf meer gericht bent op de groep of het individu of op zekerheid vs risico.
We hebben het ook gehad over de vraag waarom leiderschap nu een begrip is dat opgang doet nl doordat er grote maatschappelijke veranderingen zijn, waarbij starre bestaande normen en waarden-kaders niet meer voldoen (terugtredende overheid, individualisering, globalisering, informatisering).
Aan jullie de vraag: wat is leiderschap voor jou als academicus, vanuit jouw vak, vanuit wie je bent of wil zijn en wat je wil bereiken, waarvoor je je wil inzetten. Denk aan mensen die een voorbeeld zijn, of dingen die je gehoord hebt, die je wil onthouden.
Eindig je essay met een actieperspectief - iets dat er in de toekomst moet gebeuren (op basis van je conclusie).
Succes!
Melanie
Ik zal dit keer meer letten op de kracht van argumenten en met name of je mijn en dijn uit elkaar houdt en anderen niets in de mond legt wat ze niet gezegd hebben, maar juist citeert.
Breng goed evenwicht aan tussen hoofd en hart. Onderbouw vooral je eigen mening met argumenten en werp tegenargumenten op, zodat het niet lijkt alsof je zomaar een mening geeft.
Gebruik alles wat je hebt gezien in de werkbezoeken en gesprekken met de gastsprekers incusief de opdrachtgevers - kijk hiervoor terug op dit blog.
Reflecteer op het werken in de groep aan de hand van de begrippen leerstijl, teamrol, kernkwaliteit, valkuil, allergie en uitdaging, interventiestijl/beinvloedingsstijl, verandermanagementstijl. Denk aan wat je leuk vond, wat minder, waar je blijkbaar goed in bent en wat je minder ligt.
Let op dat je macht, management, leiderschap in organisaties en persoonlijk leiderschap uit elkaar houdt. Denk bij persoonlijk leiderschap aan de circle of influcence en circle of concern.
Let op dat een leider zowel reageert op de omgeving (pathos), maar ook een sterke interne standaard heeft (ethos) en die hij wel verbindt met die van de groep. En dat het inhoudelijk moet kloppen/goed moet zijn voor mensen (appelleren aan de rede/logos).
We hebben gezien dat moraal, normen en waarden, relatief zijn en wat het goede is, situatieafhankelijk. Maar niet alles is relatief - studie van apen, groepen mensen (speltheorie) en besef van algemeen geaccepteerde menselijk waarden laat zien dat we gedrag dat het nut van de groep maximaliseert waarderen (win, win). Natuurlijk moet je ook als organisme overleven - anders kun je ook voor anderen niets betekenen - denk aan Maslov of de chacra's. Je kunt je eigen test doen op de site van Motivaction en uitvinden of je zelf meer gericht bent op de groep of het individu of op zekerheid vs risico.
We hebben het ook gehad over de vraag waarom leiderschap nu een begrip is dat opgang doet nl doordat er grote maatschappelijke veranderingen zijn, waarbij starre bestaande normen en waarden-kaders niet meer voldoen (terugtredende overheid, individualisering, globalisering, informatisering).
Aan jullie de vraag: wat is leiderschap voor jou als academicus, vanuit jouw vak, vanuit wie je bent of wil zijn en wat je wil bereiken, waarvoor je je wil inzetten. Denk aan mensen die een voorbeeld zijn, of dingen die je gehoord hebt, die je wil onthouden.
Eindig je essay met een actieperspectief - iets dat er in de toekomst moet gebeuren (op basis van je conclusie).
Succes!
Melanie
Deadline essay 2
Leerdoel 3. Leiderschap in de praktijk
Reflectie op persoonlijk en formeel leiderschap in de praktijk.
Wat heb je gezien tijdens de werkbezoeken bij WNF en het kenniscentrum MVO en de gesprekken met Rendel de Jong, Ben Verwaayen en Tom Rodriguez. Hoe past dat bij de eerder aangedragen theorieen en begrippenkaders? Wat leer je uit het samenwerken in teams en het werken voor de externe opdrachtgever? Wat leer je mbt je eigen leiderschap? Denk ook aan de testen die jullie hebben gedaan en gebruik de begrippen die daarin worden gehanteerd in je essay.
Tijd: van 11 mei tot 3 juli
Literatuur bestuderen voor elke ontmoeting/bezoek bestaande uit CV en informatie over het bedrijf of de organisatie.
Toestmoment: Essay inleveren vanaf 10 juni (dan laat je Rodrigues en de Jong er uit) en heb je je cijfer voor het einde van de cursus. Opnemen in portfolio voor 1 juli. Bijdrage eindoordeel: 25%.
Deadline: voor 3 juli inleveren (ik kijk z.s.m. na in volgorde van binnenkomst)
Reflectie op persoonlijk en formeel leiderschap in de praktijk.
Wat heb je gezien tijdens de werkbezoeken bij WNF en het kenniscentrum MVO en de gesprekken met Rendel de Jong, Ben Verwaayen en Tom Rodriguez. Hoe past dat bij de eerder aangedragen theorieen en begrippenkaders? Wat leer je uit het samenwerken in teams en het werken voor de externe opdrachtgever? Wat leer je mbt je eigen leiderschap? Denk ook aan de testen die jullie hebben gedaan en gebruik de begrippen die daarin worden gehanteerd in je essay.
Tijd: van 11 mei tot 3 juli
Literatuur bestuderen voor elke ontmoeting/bezoek bestaande uit CV en informatie over het bedrijf of de organisatie.
Toestmoment: Essay inleveren vanaf 10 juni (dan laat je Rodrigues en de Jong er uit) en heb je je cijfer voor het einde van de cursus. Opnemen in portfolio voor 1 juli. Bijdrage eindoordeel: 25%.
Deadline: voor 3 juli inleveren (ik kijk z.s.m. na in volgorde van binnenkomst)
vrijdag 22 mei 2009
Toestdata reminder (staan ook bij leerdoelen)
Toetsmomenten:
Leerdoel 1.
18 mei inleveren projectcontract bij de opdrachtgever en de docent
17 juni bijgesteld resultaat inleveren
22 en 24 juni presentaties aan opdrachtgevers
Bijdrage aan het eindcijfer: 50% (waarvan 50% beoordeling van het eindresultaat en 50% projectcontract en tussenresultaat)
Leerdoel 2.
Theoretische benadering van het begrip Leiderschap
Drs. Mariske Vreugdenhil Leidinggeven aan professionals
Dr. Ria van der Lecq Klassieke Rethorica - de leider en de verleider
Prof. dr. Mirko Noordegraaf Publiek management
Prof. dr. Paul Verweel Leiderschap en organisatiecultuur
Tijd: van 29 april tot 20 mei
Literatuur bestuderen voor college, bestaande uit CV en literatuur of inaugurele rede
Studentensamenvatting maken vooraf en vragen formuleren voor de spreker
Essay waarin de theorie van de vier sprekers met elkaar verbonden wordt (vergelijk Schrijfacademie) en verbonden met je portfolio. Wat leer je hieruit mbt je eigen situatie.
Toetsmoment: Inleveren essay 27 mei. Bespreken 8 juni. Bijdrage eindoordeel: 25%.
Leerdoel 3.
Reflectie op persoonlijk en formeel leiderschap in de praktijk.
Wat heb je gezien tijdens de werkbezoeken bij WNF en het kenniscentrum MVO en de gesprekken met Rendel de Jong, Ben Verwaayen en Tom Rodriguez en hoe past dat in de aangedragen theorieen? Wat leer je uit het samenwerken in teams en het werken voor de externe opdrachtgever? Wat leer je mbt je eigen leiderschap?
Tijd: van 11 mei tot 3 juni
Literatuur bestuderen voor elke ontmoeting/bezoek bestaande uit CV en informatie over het bedrijf of de organisatie.
Toestmoment: Essay inleveren voor 10 juni. Bespreken op 22 juni. Opnemen in portfolio voor 1 juli. Bijdrage eindoordeel: 25%.
Tijdsbesteding 7.5 ECT:
Aanwezigheid is verplicht. Zaal open vanaf 9 uur. Begin college vanaf half 10 stipt.
Leerdoel 1.
18 mei inleveren projectcontract bij de opdrachtgever en de docent
17 juni bijgesteld resultaat inleveren
22 en 24 juni presentaties aan opdrachtgevers
Bijdrage aan het eindcijfer: 50% (waarvan 50% beoordeling van het eindresultaat en 50% projectcontract en tussenresultaat)
Leerdoel 2.
Theoretische benadering van het begrip Leiderschap
Drs. Mariske Vreugdenhil Leidinggeven aan professionals
Dr. Ria van der Lecq Klassieke Rethorica - de leider en de verleider
Prof. dr. Mirko Noordegraaf Publiek management
Prof. dr. Paul Verweel Leiderschap en organisatiecultuur
Tijd: van 29 april tot 20 mei
Literatuur bestuderen voor college, bestaande uit CV en literatuur of inaugurele rede
Studentensamenvatting maken vooraf en vragen formuleren voor de spreker
Essay waarin de theorie van de vier sprekers met elkaar verbonden wordt (vergelijk Schrijfacademie) en verbonden met je portfolio. Wat leer je hieruit mbt je eigen situatie.
Toetsmoment: Inleveren essay 27 mei. Bespreken 8 juni. Bijdrage eindoordeel: 25%.
Leerdoel 3.
Reflectie op persoonlijk en formeel leiderschap in de praktijk.
Wat heb je gezien tijdens de werkbezoeken bij WNF en het kenniscentrum MVO en de gesprekken met Rendel de Jong, Ben Verwaayen en Tom Rodriguez en hoe past dat in de aangedragen theorieen? Wat leer je uit het samenwerken in teams en het werken voor de externe opdrachtgever? Wat leer je mbt je eigen leiderschap?
Tijd: van 11 mei tot 3 juni
Literatuur bestuderen voor elke ontmoeting/bezoek bestaande uit CV en informatie over het bedrijf of de organisatie.
Toestmoment: Essay inleveren voor 10 juni. Bespreken op 22 juni. Opnemen in portfolio voor 1 juli. Bijdrage eindoordeel: 25%.
Tijdsbesteding 7.5 ECT:
Aanwezigheid is verplicht. Zaal open vanaf 9 uur. Begin college vanaf half 10 stipt.
Opzoektips - nogmaals lexisnexis en metis!
Lexisnexis
Voor het zoeken voor krachtenveldanalyse/stand van zaken rondom een issue/bekendheid van het publiek/publieke opinie is lexisnexis een belangrijke bron. Te vinden onder www.uu.nl. Je hebt je solisID nodig om in te loggen. Ga naar library en dan naar electronische bestanden en dan naar lexisnexis. Het zoekwoord zelfvoorzienend levert dan bijvoorbeeld het volgende op:
Zo heeft de volgende generatie eten; Olie wordt schaars. In het Engelse Totnes proberen ze daarom zelfvoorzienend te worden. De oprichter is vandaag in Nederland om uitleg te geven.
NRC.NEXT, 19 May 2009 Tuesday, COVER; Blz. 1, 2 words
Metis
Voor het zoeken van wetenschappers kun je googelen naar Metis en per universiteit zoeken naar onderwerpen.
Voor het zoeken voor krachtenveldanalyse/stand van zaken rondom een issue/bekendheid van het publiek/publieke opinie is lexisnexis een belangrijke bron. Te vinden onder www.uu.nl. Je hebt je solisID nodig om in te loggen. Ga naar library en dan naar electronische bestanden en dan naar lexisnexis. Het zoekwoord zelfvoorzienend levert dan bijvoorbeeld het volgende op:
Zo heeft de volgende generatie eten; Olie wordt schaars. In het Engelse Totnes proberen ze daarom zelfvoorzienend te worden. De oprichter is vandaag in Nederland om uitleg te geven.
NRC.NEXT, 19 May 2009 Tuesday, COVER; Blz. 1, 2 words
Metis
Voor het zoeken van wetenschappers kun je googelen naar Metis en per universiteit zoeken naar onderwerpen.
zondag 17 mei 2009
Hoe schrijf ik een essay?
Deeltoets voor het vak Leiderschap, wat is dat is een essay over de aangeboden 4 theoriecolleges.
Ik vraag een essay van ca 2500 woorden – lettertype 12, anderhalve regelafstand.
De bedoeling van het essay is te toetsen of je de aangeboden stof begrepen hebt en intelligent kunt gebruiken. Dat komt omdat ik ergens een cijfer op moet baseren.
Het eigenlijke doel is natuurlijk dat je door het schrijven van het essay je de stof ook eigen maakt en nog belangrijker dat je de vraag die je jezelf gesteld hebt in het begin beantwoord.
Daarom is het goed je de vraag die je jezelf stelde nog eens voor de geest te halen. Je mag in je essay de vraag beantwoorden, wat is leiderschap? Maar je kunt hem ook versmallen naar je eigen vraag, bijvoorbeeld is leiderschap aangeboren, kun je leiderschap leren, heeft iedereen het. Zijn leiders nou eigenlijk wel aardig, of moeten ze zichzelf geweld aandoen om overeind te blijven? (alle vragen die we hadden geformuleerd voor onszelf in college 1 en voor Ben Verwaayen).
Maar omdat het een essay gaat, moet je uitleggen waarom die vraag zo interessant is en belangrijk voor jou. Bijvoorbeeld omdat ik me afvraag wat ik later met mijn studie ga doen, omdat ik graag iets in de wereld wil veranderen, omdat ik een belangrijke positie zou willen bekleden, omdat ik vind dat er weinig leiderschap is in de wereld en ik dat wil begrijpen.
Het schrijven van het essay is geen doel op zich, daarom wil ik dat jullie zo weinig mogelijk gehinderd worden door de format en geen schrijversblok oplopen. Denk vanuit wat je wil opschrijven en volg de tips die ik onder geef. Het is geen cursus essay schrijven – het helpt als het verhaal geestig is en origineel en lekker leest, maar dat is ook alles, het helpt, maar als je die gave nog niet helemaal hebt ontwikkeld kun je het beste droog beginnen. Dat is voldoende. Dat elk van jullie vreselijk uniek en geweldig is heb ik ook allang gemerkt, dus daar is ook geen essay voor nodig. Zie beneden:
De vragen die je beantwoord wil hebben kun je kernwoord samenvatten en in een matrix plaatsen tegenover de vier sprekers. Zo zorg je dat je ook noteert wat je wil weten. Ik teken het wel even op het bord, het klink ingewikkelder dan het is.
Wat is het verschil tussen een essay, een paper en een column?
Een column schrijf je met je hart, een paper met je hoofd en een essay met je hart en je hoofd. Het is de kunst evenwicht te vinden tussen hoofd (verwijzen naar tekst en theorie van anderen) en je hart (eigen mening en inbreng). Dus niet te veel van jezelf en niet te weinig van jezelf. Alleen samenvatten wat de sprekers hebben gezegd is te weinig van jezelf, alleen eigen mening is te veel van jezelf.
Er zijn twee stijlen:
Colombo (je weet meteen wie het gedaan heeft en in de loop van het verhaal ontdek je hoe en waarom) of
Agatha Christie (je moet door het hele verhaal voordat je weet wie het gedaan heeft).
Voor deze cursus gebruiken we de Colombo-stijl. De eerste alinea van je essay bevat dan je vraag/wat ga je beantwoorden/wat vraag je jezelf af en in 1 regel daarachter het antwoord. De nieuwsgierigheid van de lezer wordt gewekt naar hoe je dat gaat beargumenteren. (In ons geval is de vraag Wat is leiderschap? (of een verbijzondering daarvan, zoals boven besproken). Daarna komt je antwoord.
Debaters hanteren altijd volgende stelregels:
State, explain, illustrate.
Leg uit waarom je vraag interessant is door iets uit de krant, het aanhalen van een voorbeeld, maar in ons geval ook zeker waarom jij hem wil beantwoorden, waarom jij hem interessant vindt.
Je antwoord moet terugkomen in je conclusie.
Het tussenstuk is body – hierin werk je per alinea een gedachte uit.
Ook per alinea kun je weer heel systematisch te werk gaan: de belangrijkste zin staat als eerste regel, de rest van de alinea is uitleg en gebruikt je om je gedachte uit te werken.
Als je aan het schrijven bent kun je als techniek gebruiken dat je met je vraag in je hoofd nog weer eens inzoemt op de spreker. Na een overgangsalinea ga je dan door bijvoorbeeld met de volgende spreker.
Hoe kun je elkaar helpen?
Je kunt elkaar helpen door eerst mee te denken met elkaar over de hoofdvraag.
Je kunt elkaar ook helpen door een “barn raising groepje: samen bedenken welke bouwstenen je gaat gebruiken voor je essay:
Denkdenken is chaotisch
Praatdenken heeft enige orde
Schrijfdenken is geordend
Dus praten met elkaar is al een stap op weg naar je gedachten formuleren.
Daarna kunnen jullie twee aan twee elkaars eerste concept lezen.
Dat doe je door een argumentatieschema op te stellen: met je inleiding en daarin je vraagstelling en antwoord en iedere eerste zin van een volgende alinea. En de ander dan verduidelijking te laten vragen.
Tips
• Maak altijd duidelijk wat van jou is en wat van degene die je aanhaalt.
• Leg mensen geen dingen in de mond
• Geef personen zo goed mogelijk weer, laat ze tot hun recht komen
• Maak als je het niet met een spreker eens bent, je “tegenstander” zo sterk mogelijk (je kunt beter een sterke tegenstander verslaan dan een zwakke)
• Geef dan duidelijk jouw mening/zienswijze/conclusie
• Overgangspassages kunnen beginnen met: een ander voorbeeld is ..., waar De Ong nog sprak over ..., aan de andere kant ..., daartegenover staat ...
• Uiteindelijk noem je iets van alle sprekers.
• Een essay is vooral zoeken naar een antwoord. Wat is leiderschap kun je niet strak bewijzen waarschijnlijk. Het gaat niet om zwart/witte standpunten.
• In je vorm van “bewijs” kun je wel denken aan een rechter. Die kan zeggen na getuige 1, 2 en 3 gehoord te hebben, denk ik ... (elk was niet voldoende overtuigend, maar bij elkaar wel). Of hij kan zeggen na 1, 2 en 3 gehoord te hebben concludeer ik dat ze alle drie in elk geval eens zijn over ...
• Eindig met een actieperspectief: wie o wat moet nu iets doen, moete er gebeuren, wat ga jij doen, denken etc.
Ik vraag een essay van ca 2500 woorden – lettertype 12, anderhalve regelafstand.
De bedoeling van het essay is te toetsen of je de aangeboden stof begrepen hebt en intelligent kunt gebruiken. Dat komt omdat ik ergens een cijfer op moet baseren.
Het eigenlijke doel is natuurlijk dat je door het schrijven van het essay je de stof ook eigen maakt en nog belangrijker dat je de vraag die je jezelf gesteld hebt in het begin beantwoord.
Daarom is het goed je de vraag die je jezelf stelde nog eens voor de geest te halen. Je mag in je essay de vraag beantwoorden, wat is leiderschap? Maar je kunt hem ook versmallen naar je eigen vraag, bijvoorbeeld is leiderschap aangeboren, kun je leiderschap leren, heeft iedereen het. Zijn leiders nou eigenlijk wel aardig, of moeten ze zichzelf geweld aandoen om overeind te blijven? (alle vragen die we hadden geformuleerd voor onszelf in college 1 en voor Ben Verwaayen).
Maar omdat het een essay gaat, moet je uitleggen waarom die vraag zo interessant is en belangrijk voor jou. Bijvoorbeeld omdat ik me afvraag wat ik later met mijn studie ga doen, omdat ik graag iets in de wereld wil veranderen, omdat ik een belangrijke positie zou willen bekleden, omdat ik vind dat er weinig leiderschap is in de wereld en ik dat wil begrijpen.
Het schrijven van het essay is geen doel op zich, daarom wil ik dat jullie zo weinig mogelijk gehinderd worden door de format en geen schrijversblok oplopen. Denk vanuit wat je wil opschrijven en volg de tips die ik onder geef. Het is geen cursus essay schrijven – het helpt als het verhaal geestig is en origineel en lekker leest, maar dat is ook alles, het helpt, maar als je die gave nog niet helemaal hebt ontwikkeld kun je het beste droog beginnen. Dat is voldoende. Dat elk van jullie vreselijk uniek en geweldig is heb ik ook allang gemerkt, dus daar is ook geen essay voor nodig. Zie beneden:
De vragen die je beantwoord wil hebben kun je kernwoord samenvatten en in een matrix plaatsen tegenover de vier sprekers. Zo zorg je dat je ook noteert wat je wil weten. Ik teken het wel even op het bord, het klink ingewikkelder dan het is.
Wat is het verschil tussen een essay, een paper en een column?
Een column schrijf je met je hart, een paper met je hoofd en een essay met je hart en je hoofd. Het is de kunst evenwicht te vinden tussen hoofd (verwijzen naar tekst en theorie van anderen) en je hart (eigen mening en inbreng). Dus niet te veel van jezelf en niet te weinig van jezelf. Alleen samenvatten wat de sprekers hebben gezegd is te weinig van jezelf, alleen eigen mening is te veel van jezelf.
Er zijn twee stijlen:
Colombo (je weet meteen wie het gedaan heeft en in de loop van het verhaal ontdek je hoe en waarom) of
Agatha Christie (je moet door het hele verhaal voordat je weet wie het gedaan heeft).
Voor deze cursus gebruiken we de Colombo-stijl. De eerste alinea van je essay bevat dan je vraag/wat ga je beantwoorden/wat vraag je jezelf af en in 1 regel daarachter het antwoord. De nieuwsgierigheid van de lezer wordt gewekt naar hoe je dat gaat beargumenteren. (In ons geval is de vraag Wat is leiderschap? (of een verbijzondering daarvan, zoals boven besproken). Daarna komt je antwoord.
Debaters hanteren altijd volgende stelregels:
State, explain, illustrate.
Leg uit waarom je vraag interessant is door iets uit de krant, het aanhalen van een voorbeeld, maar in ons geval ook zeker waarom jij hem wil beantwoorden, waarom jij hem interessant vindt.
Je antwoord moet terugkomen in je conclusie.
Het tussenstuk is body – hierin werk je per alinea een gedachte uit.
Ook per alinea kun je weer heel systematisch te werk gaan: de belangrijkste zin staat als eerste regel, de rest van de alinea is uitleg en gebruikt je om je gedachte uit te werken.
Als je aan het schrijven bent kun je als techniek gebruiken dat je met je vraag in je hoofd nog weer eens inzoemt op de spreker. Na een overgangsalinea ga je dan door bijvoorbeeld met de volgende spreker.
Hoe kun je elkaar helpen?
Je kunt elkaar helpen door eerst mee te denken met elkaar over de hoofdvraag.
Je kunt elkaar ook helpen door een “barn raising groepje: samen bedenken welke bouwstenen je gaat gebruiken voor je essay:
Denkdenken is chaotisch
Praatdenken heeft enige orde
Schrijfdenken is geordend
Dus praten met elkaar is al een stap op weg naar je gedachten formuleren.
Daarna kunnen jullie twee aan twee elkaars eerste concept lezen.
Dat doe je door een argumentatieschema op te stellen: met je inleiding en daarin je vraagstelling en antwoord en iedere eerste zin van een volgende alinea. En de ander dan verduidelijking te laten vragen.
Tips
• Maak altijd duidelijk wat van jou is en wat van degene die je aanhaalt.
• Leg mensen geen dingen in de mond
• Geef personen zo goed mogelijk weer, laat ze tot hun recht komen
• Maak als je het niet met een spreker eens bent, je “tegenstander” zo sterk mogelijk (je kunt beter een sterke tegenstander verslaan dan een zwakke)
• Geef dan duidelijk jouw mening/zienswijze/conclusie
• Overgangspassages kunnen beginnen met: een ander voorbeeld is ..., waar De Ong nog sprak over ..., aan de andere kant ..., daartegenover staat ...
• Uiteindelijk noem je iets van alle sprekers.
• Een essay is vooral zoeken naar een antwoord. Wat is leiderschap kun je niet strak bewijzen waarschijnlijk. Het gaat niet om zwart/witte standpunten.
• In je vorm van “bewijs” kun je wel denken aan een rechter. Die kan zeggen na getuige 1, 2 en 3 gehoord te hebben, denk ik ... (elk was niet voldoende overtuigend, maar bij elkaar wel). Of hij kan zeggen na 1, 2 en 3 gehoord te hebben concludeer ik dat ze alle drie in elk geval eens zijn over ...
• Eindig met een actieperspectief: wie o wat moet nu iets doen, moete er gebeuren, wat ga jij doen, denken etc.
donderdag 14 mei 2009
Leestips
Dohmen, Joep (2008) Het leven als kunstwerk. Rotterdam: Lemniscaat.
Altijd goed: Biografieen lezen!
Covey, Stephen (2004) The 7 habits of highly effective people: powerful lessons in personal change. New York: Free Press.
Altijd goed: Biografieen lezen!
dinsdag 28 april 2009
Mogelijke vragen voor Ben Verwaayen
Rol van opleiding
Bedrijfsleven en politiek, wat zijn de verschillen
Zakendoen in het buitenland
Veranderen van cultuur in bedrijf
Risico’s stimuleren bv onderwijs de marktwerking in scholen/concurrentie/ hoe komt u daaraan, vb uit buitenland, welke deskundigen hebt u geraadpleegd of bent u zelf creatief met ideeën?
Hoeverre staat er in het program van de VVD uw mening, hoe gaat u er mee om als er niet uw mening staat?
Waarom dacht u de klus aan te kunnen? Vanuit het buitenland, vanuit een toppositie?
In hoeverre hebt u contact gehad met Rutten en Verdonk?
Hoe gaat u om met tegenslagen?
MVO bij BT in de haarvaten stelt het jaarverslag. Welke situatie hebt u voor de mileiuvriendelijkere en minder economische oplossing gekozen?
Topsalarissen – verdient u die, vindt u dat?
Is er iemand die u opleidt om u op te volgen?
Wees jezelf! Ontwikkel jezelf door – hoe zit dat?
Moet je je harder voordoen dan je bent?
Bent u voor selectie aan de poort bij universiteiten?
Is het het waard? Wat hebt u ervoor moeten laten?
Bedrijf als psychopaat (the corporation)
Set the tone, set the agenda and choose the right people – hoe zit dat?
Is er iemand die voor minder geld een beter baas zou zijn bij BT?
Voedt u uw kinderen op met ambitie
Belang van het gezin waar je uit komt?
Geld inzetten voor een goed doel/vrijwilligerswerk – belangrijk?
Was leiderschap bij u maakbaar of hebt u het geleerd (via opzetten van het leerlingenparlement).
Hoeveel vrouwen hebt u om zich heen?
Gelooft u in national identiteit (ABN-Amro discussie)
Voelt u zich Nederlander of kosmopoliet?
Bedrijfsleven en politiek, wat zijn de verschillen
Zakendoen in het buitenland
Veranderen van cultuur in bedrijf
Risico’s stimuleren bv onderwijs de marktwerking in scholen/concurrentie/ hoe komt u daaraan, vb uit buitenland, welke deskundigen hebt u geraadpleegd of bent u zelf creatief met ideeën?
Hoeverre staat er in het program van de VVD uw mening, hoe gaat u er mee om als er niet uw mening staat?
Waarom dacht u de klus aan te kunnen? Vanuit het buitenland, vanuit een toppositie?
In hoeverre hebt u contact gehad met Rutten en Verdonk?
Hoe gaat u om met tegenslagen?
MVO bij BT in de haarvaten stelt het jaarverslag. Welke situatie hebt u voor de mileiuvriendelijkere en minder economische oplossing gekozen?
Topsalarissen – verdient u die, vindt u dat?
Is er iemand die u opleidt om u op te volgen?
Wees jezelf! Ontwikkel jezelf door – hoe zit dat?
Moet je je harder voordoen dan je bent?
Bent u voor selectie aan de poort bij universiteiten?
Is het het waard? Wat hebt u ervoor moeten laten?
Bedrijf als psychopaat (the corporation)
Set the tone, set the agenda and choose the right people – hoe zit dat?
Is er iemand die voor minder geld een beter baas zou zijn bij BT?
Voedt u uw kinderen op met ambitie
Belang van het gezin waar je uit komt?
Geld inzetten voor een goed doel/vrijwilligerswerk – belangrijk?
Was leiderschap bij u maakbaar of hebt u het geleerd (via opzetten van het leerlingenparlement).
Hoeveel vrouwen hebt u om zich heen?
Gelooft u in national identiteit (ABN-Amro discussie)
Voelt u zich Nederlander of kosmopoliet?
'Het delen van kennis via het web is de motor van economische groei'
20 april 2009 maandag
Ben Verwaayen
SECTION: FD EXTRA ICT; Blz. 8
LENGTH: 1762 woorden
'Het delen van kennis via het web is de motor van economische groei'
Rob de Lange
Internet zal de wereld veel meer veranderen dan we nu al denken.
'Informatie is de bron van verandering en miljoe-nen hebben de geur van
welvaart ontdekt. Delen is niet meer een ethische kwestie, maar een
economische.' Een gesprek met Ben Verwaayen, topman vanAlcatel-Lucent.
Ben Verwaayen, een van 's Neerlands bekendste exportproducten, verruilde
een halfjaar geleden Londen voor Parijs om de noodlijdende Telecomreus
Alcatel-Lucent - actief in 130 landen met ruim 80.000 werknemers - uit
het slop te trekken. Net zoals hij dat de afgelopen jaren in Londen bij
het Britse BT heeft gedaan. Het leverde hem in de City bijnamen op als
'Big Ben' en 'the great communicator'. Volgens eigen zeggen ligt hij op
schema. In 2010 moet er weer winst worden gemaakt en in 2011 moet
Alcatel-Lucent 'weer een normaal bedrijf zijn'. Van cultuurverschillen
tussen Amerikanen en Fransen heeft hij geen last. 'Ze hebben meer met
elkaar gemeen dan ze zelf leuk vinden om te horen.' En de kritiek dat
hij te weinig oog heeft voor het terugdringen van de kosten werpt hij
verre van zich. 'Ik heb hard ingegre-pen, maar op een andere manier dan
de hakbijl hanteren. Ik ben meer voor slim dan voor hard. Een bedrijf
wordt ge-dragen door zijn mensen. Zij vormen de ziel van een
organisatie. Het zijn niet alleen de cijfers die bepalen of je
suc-cesvol bent.'
Verwaayen staat bekend om zijn geloof in vernieuwing en het toepassen
van nieuwe technologieÎn om die vernieuwing aan te jagen. Zijn mailadres
is bij duizenden bekend en iedereen krijgt binnen 24 uur antwoord. Hoe
doet hij dat?
Verwaayen: 'Ik heb twee BlackBerry's. De ene is voor mij belangrijk om
de zakelijke berichten snel af te handelen en voor mijn privÈmail, de
andere is uitsluitend om met het personeel te communiceren. Er is een
aparte website, Ask-Ben, en daarop kunnen ze over alle onderwerpen
rechtstreeks met mij in debat gaan, vragen stellen of hun ongenoegen
uiten. Ik geef iedere dag antwoord, tot nu toe al zo'n tienduizend keer.
Een BlackBerry vind ik een onding om mee te bellen, dus daar heb ik mijn
mobiel voor. Ik ben toch ook een gewoontedier en heb geen enkele
behoefte om bijvoor-beeld een iPhone aan te schaffen. Met mijn
BlackBerry kan ik alles wat ik wil doen.'
Nog geen aandrang om te twitteren?
'Nee, ik ben eigenlijk al weer ouderwets: geen getwitter en ik zit niet
op Facebook, maar ik vind het een geweldige ontwikkeling: wiki's,
twitters, het gaat allemaal over iets met elkaar delen. Bekijk je het in
een groter verband dan kun je zeggen dat we toegroeien naar een wereld
waarin delen van kennis de essentie van de groei van de economie zal
be-tekenen. Op welke wijze je deelt maakt me niet uit, via het toevoegen
van kennis, het geven van opinies of het opdoen van ervaringen. De crux
is dat je in een vroegtijdig stadium elkaar op de hoogte stelt van je
bezigheden, waardoor je sneller tot resultaten komt. Vroeger was het zo:
tadaa!, doek eraf en daar stond het nieuwe model. En als je dan zei: ik
had wel om een nieuw model gevraagd, maar niet zoiets lelijks, dan moest
er een nieuw worden ontworpen. Zo gaat dat niet meer. Je bent
tegenwoordig veel meer interactief, luistert naar je klanten, al aan de
tekentafel haal je de klanten erbij. Ervoor zorgen dat iedereen over je
schouder meekijkt, zodat je snel kunt bijsturen.'
Leidt die manier van werken ook tot betere producten?
'Het leidt ertoe dat de hoeveelheid producten die mensen niet willen
hebben aanzienlijk wordt teruggebracht, maar of ze beter zijn, moet nog
blijken. We zijn er pas veel te kort mee bezig.'
Welke rol speelt internet daarbij?
'Een essentiÎle. Door internet hebben miljoenen mensen in de wereld de
geur van welvaart ervaren en ze laten het zich niet meer afpakken.'
'Informatie is uiteindelijk de bron van verandering. Een boer in Afrika
die je een mobiele telefoon geeft, krijgt een heel andere
onderhandelingspositie. Die ontwikkeling is niet terug te draaien.
Diegenen die zeggen dat globalisering zal worden afgeremd onder druk van
de crisis bedoelen waarschijnlijk: wij willen blijven consumeren en
armere landen moeten vooral blijven produceren. Geen sprake van! Het
delen is niet meer een ethische kwestie, maar een econo-mische. Jonge,
ambitieuze mensen overal ter wereld zullen hun kennis gaan delen om op
die manier hun hersenen te gelde maken. Talent heeft geen paspoort. Het
betekent ongetwijfeld dat opkomende landen meer welvaart zullen krijgen
en die van ons wordt afgevlakt. Er is geen alternatief. Internet is niet
meer weg te denken. Op het World Economic Fo-rum in Davos werd een
onderzoek gepresenteerd: het eerste wat de mensen bereid zijn op te
geven is hun nieuwe bank-stel, het laatste is toegang tot internet. Vijf
jaar geleden stond internet niet eens op de lijst.'
Hoe zal het technisch in zijn werk gaan?
'Het netwerk maakt plaats voor het web. Het netwerk is ontwikkeld om
hallo tegen je moeder te zeggen, een fax te versturen, als iemand nog
weet wat dat is, of een e-mail te versturen. De huidige generatie
gebruikt e-mail nog om met hun ouders of grootouders te communiceren,
maar daarnaast heb je de webtools gekregen. Dat is een totaal andere
er-varing, een andere manier van communiceren. Het is veel meer beeld
dan woord. Kijk naar de explosie op YouTube, dat is de expressie van
mensen in beeld, niet in woord. Het betekent tegelijkertijd dat de
consument het tempo van de vernieuwingen gaat bepalen, niet de
professionele markt. Heel anders dan in het begin. Iedereen kan zich nog
herin-neren hoe je naar kantoor ging en je ogen uitkeek wat er allemaal
stond, terwijl je thuis een zwarte telefoon in de gang had hangen.
Tegenwoordig is het andersom. Die ontwikkeling heeft grote gevolgen voor
de verdienmodellen van onze sector. Het volume zit in de
consumentenmarkt. We groeien toe naar een situatie waar de klantervaring
centraal staat. Of je nu thuis bent, op reis of op je werk, je wilt
altijd dezelfde mogelijkheden tot je beschikking hebben. Het betekent
dat de vierde generatie mobiel, LTE, de opvolger van UMTS, dezelfde
capaciteit aan je mobieltje moet geven als glas-vezel aan je pc. Dit
doel is de belangrijkste motor achter de investeringen in onze sector.'
Terwijl die investeringen nu juist onder druk staan.
'Niet als het gaat om nieuwe diensten en toepassingen. Wij hebben net de
eerste grote order in de wereld afgesloten voor LTE met een bedrijf in
de VS. We gaan datavermogen aan de klanten thuis geven met hetzelfde
vermogen dat ze thuis op hun pc hebben. Die investeringen zullen
wereldwijd doorrollen, want het gevecht om de klant is ook in tijden van
crisis natuurlijk essentieel, zelfs belangrijker. Deze crisis is ook
leuk. Het dwingt je om het kompas anders te rich-ten en nieuwe dingen te
bedenken. Als je bakker bent, is kostenbesparing niet zo'n gekke
gedachte, maar in onze branche zul je met iets nieuws moeten komen. Het
is illusoir te denken dat we na de crisis de zaak weer kunnen oppak-ken.'
Welke strategie raadt u telecombedrijven aan?
Telecombedrijven hebben vaak de boot gemist. De mobiele telefoon is
ontwikkeld om te bellen, niet om te sms'en en dat is nu juist wat we
steeds meer gaan doen. De baas van China Mobile vertelde me vorige maand
dat er tijdens het Chinese nieuwjaar in een paar uur tijd 9,6 miljard
sms'jes zijn verstuurd. En dan moet je bedenken dat ze geen Chinees
toetsenbord hebben. Dus ze hebben ook nog eens een taal ontwikkeld die
anders is dan de officiÎle schrijftaal. Zowel in innovatieve als
culturele zin is dit een adembenemend gegeven.'
'Te lang hebben we in de telecombranche gedacht: mensen gaan data
gebruiken, maar ach, daar doen we niet moeilijk over, we geven het
gewoon gratis weg. De klant betaalt een maandelijks bedrag voor spraak,
niet voor data, maar vandaag de dag zijn er meer e-mailberichten dan
telefoonberichten. Meer data dan spraak. De telecombedrijven krijgen een
waanzinnige hoeveelheid verkeer extra op hun netwerk gekieperd waar geen
businessmodel voor is. Ze moeten capaciteit bijbouwen zonder dat de
klant extra hoeft te betalen. In het huidige model zijn ze niet meer dan
een doorgeefluik waar geen extra inkomsten tegenover staan en dat is een
groot probleem.'
'In mijn ogen zal Skype de norm worden, in technische zin dan. Skype
maakt slim gebruik van internet, waarbij nullen en eentjes rondrennen op
een glasvezelnetwerk en pas aan de rand van het netwerk bepalen die
nulletjes en eent-jes of ze spraak, data of video zijn.'
Leidt het niet tot mindere kwaliteit: trage verbindingen en filmpjes die
steeds haperen?
'Volstrekte onzin, dit lijkt op: vroeger was alles beter. Digitale
kwaliteit is aantoonbaar beter dan analoge kwaliteit en bovendien
makkelijker te herstellen.'
Hoe kwetsbaar worden we voor cybercrime?
'Hier zie ik een zeer zorgelijke ontwikkeling. Er is geen overheid en
geen wetgever op het web. Ontegenzeggelijk zal er over enige tijd een
heel grote frictie komen tussen wat de wetgever in verschillende landen
daarover heeft op-geschreven en de virtuele werkelijkheid. Twee keer
klikken en je bevindt je in een wereld waar god noch gebod heerst en
voor je het weet is je identiteit gejat zonder dat je ergens je recht
kunt halen. Zo zijn er talloze reÎle bedreigingen. Het web is het meest
gebruikte deel van de moderne communicatie, maar totaal ongecontroleerd,
er is geen kwaliteitseis en het is vrij voor iedereen die kwaad wil.
Hier liggen grote uitdagingen voor de telecombranche. Onvermijdelijk
zullen we moeten komen tot een beter waarborgsysteem op het web.
Privacy, veiligheid en kwaliteit zijn vertrouwensdiensten die door de
netwerkprovider moeten worden gegarandeerd. We zullen op maat gesneden
diensten ontwikkelen, waar je uit-eraard een paar centjes extra voor
moet betalen, maar die voorkomen dat je gegevens worden gejat.'
Curriculum vitae
Curriculum vitae
Ben Verwaayen (57) is geboren in
Driebergen.Na een studie rechten aan de Universiteit Utrecht werkt hij
voor het toenmalige telefoonbedrijf PTT en vertrekt daarna naar het
Amerikaanse Lucent. In 2002 wordt hij gevraagd het zieltogende British
Telecom te leiden.
In 2006 schreef hij het verkiezings-
programma voor de VVD.
Voor zijn verdiensten kreeg Verwaayen diverse onderscheidingen. In 2006
is hij benoemd tot Officier in de Orde van Oranje-Nassau. Uit handen van de
Franse regering ontving hij in 2006 de 'Chevalier de la LÈgion
d'Honneur' voor zijn bijdrage aan de internationale communicatiesector
en koningin Elisabeth benoemde hem in 2007 tot 'Honorary Knight
Commander of the Order of the British Empire' en Verwaayen mag zich
sindsdien Sir noemen.
LOAD-DATE: April 19, 2009
LANGUAGE: DUTCH; NEDERLANDS
PUBLICATION-TYPE: Krant
JOURNAL-CODE: HFD
Copyright 2009 Het Financieele Dagblad B.V.
All Rights Reserved
maandag 27 april 2009
Interview met Ben Verwaayen FD 27 april 2009
Hierbij het interview met Ben Verwaaijen die met jullie komt praten op
11 mei.
Verder heb ik jullie ook het VVD programma waarvan hij de penvoerder was
gegeven en informatie over Alcatel-Lucent waar hij nu werkt. Voorheen
werkte hij bij BT.
11 mei.
Verder heb ik jullie ook het VVD programma waarvan hij de penvoerder was
gegeven en informatie over Alcatel-Lucent waar hij nu werkt. Voorheen
werkte hij bij BT.
Julie projecten hebben allemaal een nieuwe media link we kunnen ook
inhoudelijk uit zijn kennis putten. Toegang tot informatie, en dan nog
eens toegang tot betrouwbare en betaalbare informatie geldt voor Ileia
en voor UB. Make Itfair geldt natuurlijk ook voor Alcatel-Lucent. In het
artikel gaat het met name over de ontwikkelingn waar WNF in
geinteresseerd is op het social-web. Ook zal hij vast ideeen hebben over
de toezichthouder van EZ en misschien leveren zij ook producten voor
rekeningrijden.
Let op de eerste deadline!
Op 18 mei wordt per groepje het projectcontract gepresenteerd.
Gebruik de standaardinhoudsopgave van het "Projectcontract" van de afdeling Maatschappelijke Belangenbehartiging van de Consumentenbond.
Kijk naar de hoofdstukken Projectmatig creeren H1, H2, H3 en H4 en H22.
Pagina 159 bevat een handreiking voor een doelgroepanalyse.
Het projectcontract hoeft niet langer te zijn dan 6 kantjes. Doe alle grotere documenten in Bijlagen. Denk aan het startdocument/de presentatie van de opdrachtgever, de stand van wetenschap en de stand van beleid/krachtenveld rondom het project en de doelgroepanalyse.
Zorg dat het project in elk geval de resultaten oplevert: beschrijving van de stand van wetenschap op het gebied van je vraag inclusief 2 interviews met UU wetenschappers, een krachtenveldanalyse inclusief betsaande wetten, notities, gewoontes, taboes rondom het project en een inschatting van wie de medestanders en tegenstanders zijn. Daarnaast nog een doelgroep analyse en communicatieplan. Dit zijn op te leveren resultaten, naast de resultaten die jullie voor jezelf gaan definieren. Deze komen dus allemaal in bijlagen.
Je kunt de stand van de wetenschap, beleid en publieke opninie echter ook al gebruiken in je inleiding, bij je projectcontract. Dat is evenwicht zoeken. Je hebt kennis nodig om je probleem in te leiden, maar je wil niet al al je resultaten kwijt in de inleiding.
Nogmaals de onderdelen van de projectdefinitie in termen van vragen:
De uitdaging (wat moet er opgelost worden/probleemstelling)
Leidende vragen:
• Wat is het probleem en hoe vertaal je het in uitdagingen
• Waarom is het een uitdaging (spanning tussen huidige en gewenste situatie)
• Wie heeft het meeste last van de bestaande situatie
• Wanneer heeft niemand er last van?
• Sinds wanneer is het probleem aan de orde?
• Is een bepaalde groep getroffen – kwetsbaren, mondigen, opinieleiders? Etc.
• Hoe is het probleem ontstaan
• Is er sindsdien al iets veranderd?
• Welke oorzaken zijn al bedacht?
• Welke oplossingen zijn al geprobeerd?
• Wat gebeurt er als het probleem/uitdaging niet wordt opgepakt?
• Welke wetenschappelijke kennis is er?
• Welke bestuurlijk/politieke kennis is? Afspraken?
• Welke ander partijen houden zich er mee bezig?
• In hoeverre leeft het in de publieke opinie/ perceptie van probleem?
De aanleiding (waarom nu, waarom door deze organisatie, wie geeft de opdracht)
• Waar, wanneer en bij wie is het idee van het project ontstaan?
• Is de aanleiding een gebeurtenis die op zichzelf staat, of is er een patroon?
• Heeft het project een geschiedenis?
Doel van het project (welke toestand is gewenst)
• Wat moet er gebeuren om de gewenste situatie te bereiken?
• Hoe past dat binnen de missie, visie en centrale waarden van de hele organisatie
• Wat wil de opdrachtgever bereiken met dit project voor zijn organisatie?
• Waaraan moet het project een bijdrage leveren?
• Waar zit de essentie van het project?
Projectresultaat (moet je horen vallen)
• Wat is er tastbaar of zichtbaar als het project af is? Producten!
• Is dit resultaat wel het juiste middel om het hogere doel te bereiken?
• Komt de doelstelling ook dichterbij als dit resultaat er is?
• Lost het resultaat het hele grote probleem voor een deel op?
De afbakening
• Wat is het resultaat niet? (denk aan circle of influnce vs concern)
• Afbakening en project samen moeten de uitdaging dekken.
Effecten
• ongewenste effecten
• gewenste effecten
• voorziene effecten
• onvoorziene effecten
Randvoorwaarden
Zie opdrachtgever
Bijlagen
• Activiteitenplan
• Communicatieplan
• Lobbyplan
• Etc.
Gebruik de standaardinhoudsopgave van het "Projectcontract" van de afdeling Maatschappelijke Belangenbehartiging van de Consumentenbond.
Kijk naar de hoofdstukken Projectmatig creeren H1, H2, H3 en H4 en H22.
Pagina 159 bevat een handreiking voor een doelgroepanalyse.
Het projectcontract hoeft niet langer te zijn dan 6 kantjes. Doe alle grotere documenten in Bijlagen. Denk aan het startdocument/de presentatie van de opdrachtgever, de stand van wetenschap en de stand van beleid/krachtenveld rondom het project en de doelgroepanalyse.
Zorg dat het project in elk geval de resultaten oplevert: beschrijving van de stand van wetenschap op het gebied van je vraag inclusief 2 interviews met UU wetenschappers, een krachtenveldanalyse inclusief betsaande wetten, notities, gewoontes, taboes rondom het project en een inschatting van wie de medestanders en tegenstanders zijn. Daarnaast nog een doelgroep analyse en communicatieplan. Dit zijn op te leveren resultaten, naast de resultaten die jullie voor jezelf gaan definieren. Deze komen dus allemaal in bijlagen.
Je kunt de stand van de wetenschap, beleid en publieke opninie echter ook al gebruiken in je inleiding, bij je projectcontract. Dat is evenwicht zoeken. Je hebt kennis nodig om je probleem in te leiden, maar je wil niet al al je resultaten kwijt in de inleiding.
Nogmaals de onderdelen van de projectdefinitie in termen van vragen:
De uitdaging (wat moet er opgelost worden/probleemstelling)
Leidende vragen:
• Wat is het probleem en hoe vertaal je het in uitdagingen
• Waarom is het een uitdaging (spanning tussen huidige en gewenste situatie)
• Wie heeft het meeste last van de bestaande situatie
• Wanneer heeft niemand er last van?
• Sinds wanneer is het probleem aan de orde?
• Is een bepaalde groep getroffen – kwetsbaren, mondigen, opinieleiders? Etc.
• Hoe is het probleem ontstaan
• Is er sindsdien al iets veranderd?
• Welke oorzaken zijn al bedacht?
• Welke oplossingen zijn al geprobeerd?
• Wat gebeurt er als het probleem/uitdaging niet wordt opgepakt?
• Welke wetenschappelijke kennis is er?
• Welke bestuurlijk/politieke kennis is? Afspraken?
• Welke ander partijen houden zich er mee bezig?
• In hoeverre leeft het in de publieke opinie/ perceptie van probleem?
De aanleiding (waarom nu, waarom door deze organisatie, wie geeft de opdracht)
• Waar, wanneer en bij wie is het idee van het project ontstaan?
• Is de aanleiding een gebeurtenis die op zichzelf staat, of is er een patroon?
• Heeft het project een geschiedenis?
Doel van het project (welke toestand is gewenst)
• Wat moet er gebeuren om de gewenste situatie te bereiken?
• Hoe past dat binnen de missie, visie en centrale waarden van de hele organisatie
• Wat wil de opdrachtgever bereiken met dit project voor zijn organisatie?
• Waaraan moet het project een bijdrage leveren?
• Waar zit de essentie van het project?
Projectresultaat (moet je horen vallen)
• Wat is er tastbaar of zichtbaar als het project af is? Producten!
• Is dit resultaat wel het juiste middel om het hogere doel te bereiken?
• Komt de doelstelling ook dichterbij als dit resultaat er is?
• Lost het resultaat het hele grote probleem voor een deel op?
De afbakening
• Wat is het resultaat niet? (denk aan circle of influnce vs concern)
• Afbakening en project samen moeten de uitdaging dekken.
Effecten
• ongewenste effecten
• gewenste effecten
• voorziene effecten
• onvoorziene effecten
Randvoorwaarden
Zie opdrachtgever
Bijlagen
• Activiteitenplan
• Communicatieplan
• Lobbyplan
• Etc.
Nexislexis
Krantenbank nexislexis is gratis te raadplegen via de universiteitsbibliotheek door je solis ID te gebruiken.
Huiswerk na college 3
Bereid je voor op de workshop van Mariske Vreugdenhil door de drie artikelen te lezen over leidinggeven aan professionals op 29 april.
Werk aan de projecten en neem telkens de Hoofdstukken uit projectmatig werken en het campagnehandboek erbij.
Lees over Ben Verwaayen voor 11 mei
Lees over civic engagement en het artikel van Henk Procee in Trouw over deugden voor 6 mei
Lees alvast de oratie van Mirko Noordegraaf voor 13 mei.
Werk aan de projecten en neem telkens de Hoofdstukken uit projectmatig werken en het campagnehandboek erbij.
Lees over Ben Verwaayen voor 11 mei
Lees over civic engagement en het artikel van Henk Procee in Trouw over deugden voor 6 mei
Lees alvast de oratie van Mirko Noordegraaf voor 13 mei.
College 3
College 3. Leiderschap, 27 april 2009
De ik, wij en het-kant van een project of steenhouwer, waarom hak je zo hard?
Half 10 tot 11
Indeling in 5 teams
H1. De essentie van projectmatig creëren. De ik- of leiderschapskant van een project. Beantwoord de vragen op pagina 6:
• je persoonlijke motivatie voor het vak en het project
• je specifieke leerwensen (persoonlijk en academisch)
• je studierichting en afstudeerrichting/vaardigheden en methoden uit jouw vakgebied die kunnen bijdragen
• je bestuurlijke ervaring/je ervaring in andere projecten/je schrijfervaring
• hoeveel tijd je hebt/hoe flexibel je bent in je tijd dit blok
• ervaring met teamwerken bv in sport, schoolkrant, gezin, baantje etc.
Doe de teamrollen-test. Herken je er iets van? Welke teamrol zou je willen vervullen?
• Kijk naar je “pasfoto” uit college 1. Denk aan de zinnen: anderen omschrijven mij als, een goede eigenschap van mij is, ik heb een gruwelijke hekel aan mensen die …
• Combineer voor jezelf je leerdoelen en leerstijl uit college 1, je motivatie voor dit project, je teamrol en je vakgebied (kennis en methoden) en bespreek dit met het team.
• Maak een profiel van de groep.
11 tot 12 uur De vijf projecten nader bekeken.
Zie ook H2, H3, H4 en H22 van projectmatig creëren. Lees deze hoofdstukken en gebruik ze om op terug te vallen gedurende de loop van het project.
Begin met elementen verzamelen voor het startdocument. Het startdocument bestaat uit de teamsamenstelling (en waarom in die samenstelling), probleem dat opgelost gaat worden, achtergronden, doel van project, globale resultaat, randvoorwaarden). Dit is beschrijvend en geen onderhandelingsresultaat.
De penvoerder levert dit namens de groep in op 18 mei en zal het dan presenteren.
De krachtenveld-analyse (kort, later volgt meer theorie)
Campagne-voeren hoe doe je dat? Zie handboek Popular and principled
Kratenbank nexislexis is gratis te raadplegen via de universiteitsbibliotheek door je solis ID te gebruiken.
12 tot 1 Projectcontract
Theorie (elementen bespreken). Let op verschillende vormen van kennis. Wetenschappelijke kennis en wetenschappelijke bronnen, beleidskennis/maatschappelijk kennis en betrouwbare/zo betrouwbaar mogelijke bronnen en kennis van het publiek/communicatie tussen die domeinen en hoe je kennis vertaalt op een verantwoorde manier. Denk aan het voorbeeld van de Toxicologie.
Zie document Consumentenbond voor opzet van een project.
Rollen verdelen:
1. Penvoerder voor projectdocument
2. Stand van kennis – wetenschappelijk/probleem analyse wetenschappelijk – wie zijn de deskundigen aan de UU en elders
3. Stand van kennis – beleidsmatig – welke infobronnen, krachtenveld analyse uitwerken – welke partijen zijn betrokken, hebben info.
4. Campagne instrument bepalen? Wat weet het publiek? Waarover is men bezorgd/opinieonderzoeken bekend? Wie zijn opinieleiders? (zie pagina 158 van projectmatig creëren voor een doelgroep analyse instrument).
5. Afspraken maken voor vervolgbijeenkomsten met het projectteam. Kunnen er al taken verdeeld worden?
6. Neem contact op met de opdrachtgever en laat weten welke mensen werken aan het project en dat jullie na 18 mei het projectcontract gaan opsturen. Nodig ze ook vast uit voor de eindpresentaties.
De ik, wij en het-kant van een project of steenhouwer, waarom hak je zo hard?
Half 10 tot 11
Indeling in 5 teams
H1. De essentie van projectmatig creëren. De ik- of leiderschapskant van een project. Beantwoord de vragen op pagina 6:
• je persoonlijke motivatie voor het vak en het project
• je specifieke leerwensen (persoonlijk en academisch)
• je studierichting en afstudeerrichting/vaardigheden en methoden uit jouw vakgebied die kunnen bijdragen
• je bestuurlijke ervaring/je ervaring in andere projecten/je schrijfervaring
• hoeveel tijd je hebt/hoe flexibel je bent in je tijd dit blok
• ervaring met teamwerken bv in sport, schoolkrant, gezin, baantje etc.
Doe de teamrollen-test. Herken je er iets van? Welke teamrol zou je willen vervullen?
• Kijk naar je “pasfoto” uit college 1. Denk aan de zinnen: anderen omschrijven mij als, een goede eigenschap van mij is, ik heb een gruwelijke hekel aan mensen die …
• Combineer voor jezelf je leerdoelen en leerstijl uit college 1, je motivatie voor dit project, je teamrol en je vakgebied (kennis en methoden) en bespreek dit met het team.
• Maak een profiel van de groep.
11 tot 12 uur De vijf projecten nader bekeken.
Zie ook H2, H3, H4 en H22 van projectmatig creëren. Lees deze hoofdstukken en gebruik ze om op terug te vallen gedurende de loop van het project.
Begin met elementen verzamelen voor het startdocument. Het startdocument bestaat uit de teamsamenstelling (en waarom in die samenstelling), probleem dat opgelost gaat worden, achtergronden, doel van project, globale resultaat, randvoorwaarden). Dit is beschrijvend en geen onderhandelingsresultaat.
De penvoerder levert dit namens de groep in op 18 mei en zal het dan presenteren.
De krachtenveld-analyse (kort, later volgt meer theorie)
Campagne-voeren hoe doe je dat? Zie handboek Popular and principled
Kratenbank nexislexis is gratis te raadplegen via de universiteitsbibliotheek door je solis ID te gebruiken.
12 tot 1 Projectcontract
Theorie (elementen bespreken). Let op verschillende vormen van kennis. Wetenschappelijke kennis en wetenschappelijke bronnen, beleidskennis/maatschappelijk kennis en betrouwbare/zo betrouwbaar mogelijke bronnen en kennis van het publiek/communicatie tussen die domeinen en hoe je kennis vertaalt op een verantwoorde manier. Denk aan het voorbeeld van de Toxicologie.
Zie document Consumentenbond voor opzet van een project.
Rollen verdelen:
1. Penvoerder voor projectdocument
2. Stand van kennis – wetenschappelijk/probleem analyse wetenschappelijk – wie zijn de deskundigen aan de UU en elders
3. Stand van kennis – beleidsmatig – welke infobronnen, krachtenveld analyse uitwerken – welke partijen zijn betrokken, hebben info.
4. Campagne instrument bepalen? Wat weet het publiek? Waarover is men bezorgd/opinieonderzoeken bekend? Wie zijn opinieleiders? (zie pagina 158 van projectmatig creëren voor een doelgroep analyse instrument).
5. Afspraken maken voor vervolgbijeenkomsten met het projectteam. Kunnen er al taken verdeeld worden?
6. Neem contact op met de opdrachtgever en laat weten welke mensen werken aan het project en dat jullie na 18 mei het projectcontract gaan opsturen. Nodig ze ook vast uit voor de eindpresentaties.
donderdag 23 april 2009
Huiswerk voor maandag 27 april
* Lees hoofdstukken 1, 2, 3, 4 en 22
Deze komen uit het boek Projectmatig creeren van Jo Bos en Ernst Harting en gaan over projecten en wat daar bij komt kijken
* Lees het campagne handboek Popular and principled geschreven door Gerd Leopold
Deze komen uit het boek Projectmatig creeren van Jo Bos en Ernst Harting en gaan over projecten en wat daar bij komt kijken
* Lees het campagne handboek Popular and principled geschreven door Gerd Leopold
De deadlines voor de cursus
Let op! De laatste week van de cursus zal week 26 zijn nl maandag 22 en woensdag 24 juni.
Agenda eerste werkcolleges
Maandag 20 april
Maandag 20 april
Start half 10
Uitreiken leesmateriaal opdrachtgevers en projectmatig werken
Kennismaking en eigen leerdoelen formuleren
Half 11
Kennismaking docent Melanie Peters, wat is campagnematig werken. Literatuur uitdelen
Half 12
Kennismaking met eerste opdrachtgever Alwin Sixma en toelichting projectcontract
Half 13
Leerstijlen
Woendag 22 april
Uitreiken leesvoer voor het weekend:
Half 10
Introductie WNF
Half 11
Introductie Ileia
Half 12
Introductie UB
Half 13
Introductie SOMO
Maandag 27 april
Start half 10
Projectmatig werken en persoonlijk leiderschap
Belang van het project: doelgroep, opdrachtgever, voor jou en het team
Teamrollen, allergieen, en wat doe je er mee?
Afbakenen van de opdracht (doel vs resultaat vs effect)
Randvoorwaarden vaststellen (tijd, geld en kwaliteit)
Woendag 29 april
Half 10 tot 13 uur
Workshop Leidinggeven aan professionals door Mariske Vreugedenhil
Maandag 4 mei vrij
Zelf werken in teams
Literatuur zoeken rond project
Voorbereiden vragen Ben Verwaaijen
Woendag 6 mei
Retrorica door Ria van der Lecq
Maandag 11 mei
Kennismaking met Ben Verwaaijen
Woendag 13 mei
Publiek Leiderschap door Mirko Noordegraaf
Publiek Leiderschap door Mirko Noordegraaf
De drie leerdoelen van de cursus
Leerdoelen Leiderschap, interdisciplinair sluitstuk
Tijdsbesteding 7.5 ECT:
Aanwezigheid is verplicht. Zaal open vanaf 9 uur. Begin college vanaf half 10 stipt.
A. Docent stelt leerdoelen vast
B. Studenten stellen zelf leerdoelen vast
Leerdoel 1.
Eigen leiderschapsstijl ontdekken door projectmatig werken in teams
Tijd: van 20 april tot 24 juni
17 juni zijn de projecten af. Op 22 en 24 juni worden de projecten gepresenteerd aan de opdrachtgevers.
Eindproduct:
Opdracht voor een externe opdrachtgever die wordt opgeleverd in een adviesrapport en een presentatie van de resultaten. Het onderzoek wordt uitgevoerd in teams en volgens de methode van projectmatig werken aangepakt, namelijk met zich op de opbow van het project, het definieren van doelen en resultaten en in te zetten middelen (kwaliteit, geld en tijd) binnen de gesteld randvoorwaarden.
Onderdeel van het projectresultaat is de stand van zaken van wetenschappelijk onderzoek, een krachtenveldanalyse, een stake holder analyse, een advies inlcusief een communicatiestrategie mbt de doelgroep met inbegrip van de context (juridisch, beleidsmatig en timing/politiek).
Het inzicht veworven met betrekking tot leertijlen, leiderschapsstijlen en soorten kennis en rollen kan worden verwerkt in leerdoel 3.
Toetsmomenten:
18 mei inleveren projectcontract bij de opdrachtgever en de docent
17 juni bijgesteld resultaat inleveren
22 en 24 juni presentaties aan opdrachtgevers
Bijdrage aan het eindcijfer: 50% (waarvan 50% beoordeling van het eindresultaat en 50% projectcontract en tussenresultaat)
Leerdoel 2.
Theoretische benadering van het begrip Leiderschap
Drs. Mariske Vreugdenhil Leidinggeven aan professionals
Dr. Ria van der Lecq Klassieke Rethorica - de leider en de verleider
Prof. dr. Mirko Noordegraaf Publiek management
Prof. dr. Paul Verweel Leiderschap en organisatiecultuur
Tijd: van 29 april tot 20 mei
Literatuur bestuderen voor college, bestaande uit CV en literatuur of inaugurele rede
Studentensamenvatting maken vooraf en vragen formuleren voor de spreker
Essay waarin de theorie van de vier sprekers met elkaar verbonden wordt (vergelijk Schrijfacademie) en verbonden met je portfolio. Wat leer je hieruit mbt je eigen situatie.
Toetsmoment: Inleveren essay 27 mei. Bespreken 8 juni. Bijdrage eindoordeel: 25%.
Leerdoel 3.
Reflectie op persoonlijk en formeel leiderschap in de praktijk.
Wat heb je gezien tijdens de werkbezoeken bij WNF en het kenniscentrum MVO en de gesprekken met rendel de JOng, Ben Verwaayen en Tom Rodriguez en hoe past dat in de aangedragen theorieen? Wat leer je uit het samenwerken in teams en het werken voor de externe opdrachtgever? Wat leer je mbt je eigen leiderschap?
Tijd: van 11 mei tot 3 juni
Literatuur bestuderen voor elke ontmoeting/bezoek bestaande uit CV en informatie over het bedrijf of d eorganisatie.
Toestmoment: Essay inleveren voor 10 juni. Bespreken op 22 juni. Opnemen in portfolio voor 1 juli. Bijdrage eindoordeel: 25%.
Tijdsbesteding 7.5 ECT:
Aanwezigheid is verplicht. Zaal open vanaf 9 uur. Begin college vanaf half 10 stipt.
Buiten de practica-uren:
Schrijven en overleggen m.b.t. het project
Bezoeken aan de kantoren van de opdrachtgevers
Contact met wetenschappers op het terrein van de opdracht
Contact met communicatiemensen op het terrein van publieks en wetenschapscommunicatie
Contact met sleutelinformaten en stake holders op het terrein van de opdracht
Bronnemateriaal over projectmatig werken, campagnematig werken, interventies, organisatiecultuur, groepsprocessen.
Bronnenmateriaal mbt denken over leiderschap in de wetenschap
Bronnenmateriaal over pserssonlijk leiderschap, motivatie, leerstijlen, levensfasen, interventiestijlen, ledierschapsstijlen
Bronnematriaal over soorten kennis, wetenschap, rationaliteit en macht
woensdag 22 april 2009
Contact
Beste allemaal
Zie hieronder mijn contactgegevens
Zie hieronder mijn contactgegevens
--
Vriendelijke groet,
Melanie Peters
Dr. Ir. Melanie Peters
Directeur Studium Generale
Bestuursgebouw, kamer 156
Heidelberglaan 8, 3584 CS Utrecht
Telefoon: 030-2532437 (werk)/ 2894298 (thuis)
Mobiel: 06-22790787
Utrecht University
The Netherlands
dinsdag 21 april 2009
Opdracht EZ - innovatief toezicht
Toezicht op rekeningrijden
Opdracht Agentschap Telecom voor studenten aan de Universiteit van Utrecht
Het is juli 2011 en het rekeningrijden is net ingevoerd in Nederland. Voor de registratie van voertuigen wordt gebruik gemaakt van een registratieapparaat dat werkt op basis van GPS-technologie. Het Agentschap Telecom is gebleken dat er op vrij eenvoudige wijze aan een GPS-jammer te komen is. Dit apparaat is voor ongeveer 90 EURO te koop. Met zo’n apparaat is het GPS-signaal dat wordt gebruikt voor de registratie van voertuigen in het kader van rekeningrijden te storen, waardoor het voertuig waarin de jammer zich bevindt niet wordt geregistreerd en dus geen aanslag krijgt voor het gebruik van de weg.
GPS-jammers voldoen niet aan de regels voor het gebruik van en het in de handel brengen van apparaten. Het invoeren en gebruiken van deze jammers is dan ook illegaal. Hoewel de meeste mensen wel beseffen dat het gebruik van een jammer waarschijnlijk niet legaal is, is de regelgeving niet heel erg bekend. Ook weten de meeste mensen niet dat het Agentschap Telecom toezicht houdt op de naleving van deze regelgeving. Het Agentschap Telecom wil dat er een einde komt aan de handel in en het gebruik van GPS-jammers. Ook wil het Agentschap dat zij bekend wordt als de toezichthouder op dit onderwerp. Het Agentschap Telecom wil hiertoe een communicatiecampagne opzetten.
De directie van het Agentschap Telecom vraagt jou om het volgende:
1. Stel een communicatieplan op voor het toezicht op GPS- jammers
2. Stel tevens een protocol op op basis waarvan het effect van je communicatiecampagne gemeten kan worden
Daarnaast is het zo dat het registratieapparaat voor het rekeningrijden een interessant apparaat is voor hackers. Zij zouden dit apparaat kunnen hacken waardoor allerlei wijzigingen kunnen worden doorgevoerd, zoals het manipuleren van het geregistreerde weggebruik.
3. De directie vraagt jou om een listige interventiestrategie te ontwikkelen die zich richt op het voorkomen van bovenbeschreven firmware hacks.
Inmiddels is het januari 2012 en is de door jou ontworpen communicatiecampagne in volle gang. De inspecteurs van het Agentschap Telecom die zich bezighouden met het toezicht op de GPS-jammers melden dat ze als gevolg van de communicatie-uitingen meer agressie tegenkomen bij hun inspecties. De directie van het Agentschap Telecom vindt het echter erg belangrijk om zo transparant mogelijk zijn naar buiten toe en hecht dus zeer aan open en duidelijke externe communicatie. Aan de andere kant is het zo dat zij ook haar inspecteurs niet onnodig in onveilige situaties wenst te brengen.
4. De directie vraagt jou om haar een advies te geven over de wijze waarop zij het beste met bovenstaand dilemma kan omgaan. Zij vraagt jou om in dit advies:
• de verschillende belangen die spelen te benoemen,
• een 3-tal mogelijke scenario’s te beschrijven,
• bij de scenario’s aan te geven wat de voor- en nadelen van ieder scenario zijn, en
• tot slot aan te geven wat jij haar adviseert te doen.
Opdracht Agentschap Telecom voor studenten aan de Universiteit van Utrecht
Het is juli 2011 en het rekeningrijden is net ingevoerd in Nederland. Voor de registratie van voertuigen wordt gebruik gemaakt van een registratieapparaat dat werkt op basis van GPS-technologie. Het Agentschap Telecom is gebleken dat er op vrij eenvoudige wijze aan een GPS-jammer te komen is. Dit apparaat is voor ongeveer 90 EURO te koop. Met zo’n apparaat is het GPS-signaal dat wordt gebruikt voor de registratie van voertuigen in het kader van rekeningrijden te storen, waardoor het voertuig waarin de jammer zich bevindt niet wordt geregistreerd en dus geen aanslag krijgt voor het gebruik van de weg.
GPS-jammers voldoen niet aan de regels voor het gebruik van en het in de handel brengen van apparaten. Het invoeren en gebruiken van deze jammers is dan ook illegaal. Hoewel de meeste mensen wel beseffen dat het gebruik van een jammer waarschijnlijk niet legaal is, is de regelgeving niet heel erg bekend. Ook weten de meeste mensen niet dat het Agentschap Telecom toezicht houdt op de naleving van deze regelgeving. Het Agentschap Telecom wil dat er een einde komt aan de handel in en het gebruik van GPS-jammers. Ook wil het Agentschap dat zij bekend wordt als de toezichthouder op dit onderwerp. Het Agentschap Telecom wil hiertoe een communicatiecampagne opzetten.
De directie van het Agentschap Telecom vraagt jou om het volgende:
1. Stel een communicatieplan op voor het toezicht op GPS- jammers
2. Stel tevens een protocol op op basis waarvan het effect van je communicatiecampagne gemeten kan worden
Daarnaast is het zo dat het registratieapparaat voor het rekeningrijden een interessant apparaat is voor hackers. Zij zouden dit apparaat kunnen hacken waardoor allerlei wijzigingen kunnen worden doorgevoerd, zoals het manipuleren van het geregistreerde weggebruik.
3. De directie vraagt jou om een listige interventiestrategie te ontwikkelen die zich richt op het voorkomen van bovenbeschreven firmware hacks.
Inmiddels is het januari 2012 en is de door jou ontworpen communicatiecampagne in volle gang. De inspecteurs van het Agentschap Telecom die zich bezighouden met het toezicht op de GPS-jammers melden dat ze als gevolg van de communicatie-uitingen meer agressie tegenkomen bij hun inspecties. De directie van het Agentschap Telecom vindt het echter erg belangrijk om zo transparant mogelijk zijn naar buiten toe en hecht dus zeer aan open en duidelijke externe communicatie. Aan de andere kant is het zo dat zij ook haar inspecteurs niet onnodig in onveilige situaties wenst te brengen.
4. De directie vraagt jou om haar een advies te geven over de wijze waarop zij het beste met bovenstaand dilemma kan omgaan. Zij vraagt jou om in dit advies:
• de verschillende belangen die spelen te benoemen,
• een 3-tal mogelijke scenario’s te beschrijven,
• bij de scenario’s aan te geven wat de voor- en nadelen van ieder scenario zijn, en
• tot slot aan te geven wat jij haar adviseert te doen.
Leerstijlen
Grafische weergave van leerstijlen
Veelvoorkomende leerstijlen
Een leerstijl is de manier waarop iemand leert. De een is wat meer een denker; de ander meer een doener. Sommige mensen houden zich liever wat op de achtergrond en nemen de zaken waar; een vierde type zijn de praters, de actievelingen, altijd bezig met plannen en organiseren.
De bedoeling van deze vragenlijst is uw voorkeur-leerstijl(en) te ontdekken. Door de jaren heen hebt u waarschijnlijk een aantal leer-'gewoontes' ontwikkeld, die u in staat stelt van bepaalde ervaringen meer te profiteren dan van andere. Aangezien u zich hiervan waarschijnlijk niet bewust bent, kan deze vragenlijst u helpen uw leervoorkeuren te ontdekken, zodat u in de toekomst beter in staat zult zijn leerervaringen te kiezen die bij uw stijl passen.
Deze vragenlijst is niet gebonden aan een tijdlimiet. U zult er waarschijnlijk 10 tot 15 minuten voor nodig hebben. De nauwkeurigheid van de uitkomst hangt af van de mate waarin u eerlijk kunt zijn. Neem bij de beantwoording van de vragen bij voorkeur werksituaties in gedachten. Geef aan hoe u in werkelijkheid handelt en denkt, en niet hoe u zich graag zou willen gedragen. Er zijn geen goede of foute antwoorden. Als u zich kunt vinden in een uitspraak, zet dan een plusteken (+) voor de vraag. Als u zich niet kunt verenigen met de uitspraak, zet dan een minteken (-) voor de vraag. Zorg dat u geen enkele vraag overslaat.
Indien u zichzelf herkent in een uitspraak, zet dan een '+' voor die uitspraak.
( ) 1. Ik heb uitgesproken ideeën over wat goed of fout is.
( ) 2. Ik ben vaak roekeloos.
( ) 3. Ik los problemen het liefst stap voor stap op, zonder mijn fantasie de vrije loop te laten.
( ) 4. Ik vind dat formaliteiten mensen beknotten.
( ) 5. Ik heb de reputatie een directe, no-nonsense stijl te hebben.
( ) 6. Ik vind acties gebaseerd op intuïtie vaak even goed als acties gebaseerd op zorgvuldig overwegen en analyseren.
( ) 7. Ik houd van werk waarbij ik de tijd heb om alles uit te pluizen.
( ) 8. Ik vraag mensen regelmatig naar hun uitgangspunten.
( ) 9. Het belangrijkste is hoe iets in de praktijk uitwerkt.
( ) 10. Ik ga actief op zoek naar nieuwe ervaringen.
( ) 11. Als ik iets hoor van een nieuw idee of een nieuwe benadering, begin ik meteen de toepassing in de praktijk uit te werken.
( ) 12. Ik hecht veel belang aan zelfdiscipline zoals dieet houden, regelmatige lichaamsbeweging, vasthouden aan een bepaalde routine, etc.
( ) 13. Ik stel er eer in iets grondig te doen.
( ) 14. Ik kan het 't beste vinden met logische, analytische mensen en minder goed met spontane, 'irrationele' mensen.
( ) 15. Ik ga zorgvuldig te werk bij de interpretatie van beschikbare informatie en hoed me voor overhaaste conclusies.
( ) 16. Het liefst neem ik een beslissing na zorgvuldige overweging van vele alternatieven.
( ) 17. Ik voel me meer aangetrokken tot nieuwe, ongewone ideeën dan tot praktische ideeën.
( ) 18. Ik houd niet van iets dat niet af is en pas het liefst alles in een samenhangend patroon.
( ) 19. Ik accepteer en houd me aan vastgestelde procedures zolang ik ze efficiënt vind om een doel te bereiken.
( ) 20. Ik breng mijn acties graag in verband met een algemeen principe.
( ) 21. In discussies kom ik graag meteen terzake.
( ) 22. Ik ben geneigd een zekere afstand te bewaren tot mijn collega's.
( ) 23. Ik vind het een enorme uitdaging iets nieuws en anders aan te pakken.
( ) 24. Ik houd van geestige, spontane mensen.
( ) 25. Ik verdiep me in alle details voor ik een conclusie trek.
( ) 26. Ik vind het moeilijk om te komen met wilde, spontaan opkomende ideeën.
( ) 27. Ik verspil niet graag tijd door om de hete brij heen te draaien.
( ) 28. Ik pas ervoor op overhaaste conclusies te trekken.
( ) 29. Ik heb graag zo veel mogelijk bronnen van informatie: hoe meer gegevens om over na te denken, hoe liever.
( ) 30. Oppervlakkige mensen die alles niet zo serieus nemen, irriteren me vaak.
( ) 31. Ik luister eerst naar anderen voor ik mijn mening geef.
( ) 32.Ik laat meestal duidelijk merken hoe ik over iets denk.
( ) 33.Ik vind het leuk om andere mensen bezig te zien in een discussie.
( ) 34. Ik reageer liever spontaan en flexibel op gebeurtenissen dan alles van tevoren te plannen.
( ) 35. Ik voel me nogal aangetrokken tot technieken zoals netwerkanalyses, stromingsdiagrammen, vertakkingsprogramma's, 'onvoorzien' planning, etcetera.
( ) 36. Ik vind het vervelend als ik werk moet afraffelen om een tijdlimiet te halen.
( ) 37. Ik beoordeel ideeën op hun praktische waarde.
( ) 38. Rustige, bedachtzame mensen bezorgen mij vaak een onbehaaglijk gevoel.
( ) 39. Mensen die zich hals over kop ergens instorten ergeren mij vaak.
( ) 40. Het is belangrijker om van het heden te genieten dan na te denken over het verleden of de toekomst.
( ) 41. Volgens mij zijn beslissingen die zijn gebaseerd op een grondige analyse van alle informatie beter dan beslissingen die zijn gebaseerd op intuïtie.
( ) 42. Ik neig tot perfectionisme.
( ) 43. In discussies draag ik vaak ideeën aan die me ineens te binnen schieten.
( ) 44. In besprekingen kom ik met praktische, realistische ideeën.
( ) 45. Regels zijn er vaak om overtreden te worden.
( ) 46. Ik neem het liefst afstand van een situatie en bekijk de dingen van alle kanten.
( ) 47. Ik zie vaak de zwakke punten en inconsequenties in de argumenten die anderen aanvoeren.
( ) 48. Over het algemeen praat ik meer dan dat ik luister.
( ) 49. Ik zie vaak betere, meer praktische manieren om iets gedaan te krijgen.
( ) 50. Geschreven rapporten moeten volgens mij kort en bondig zijn.
( ) 51. Ik vind dat rationeel, logisch denken de overhand moet hebben.
( ) 52. Ik weeg zoveel mogelijk alle voor- en nadelen tegen elkaar af alvorens een besluit te nemen.
( ) 53. Ik houd van mensen die met beide benen stevig op de grond staan.
( ) 54. Als mensen met irrelevante dingen komen in discussies en afdwalen, word ik ongeduldig.
( ) 55. Als ik een rapport moet schrijven maak ik meestal eerst een aantal concepten vóór ik de definitieve versie schrijf.
( ) 56. Ik probeer graag dingen uit om te zien of ze werken in de praktijk.
( ) 57. Ik vind het belangrijk oplossingen te vinden via een logische benadering.
( ) 58. Ik vind het leuk de grote prater te zijn.
( ) 59. In gesprekken vind ik vaak dat ik de realist ben, die zorgt dat niemand afdwaalt en zich verliest in rozige speculaties.
( ) 60. Ik overweeg graag vele alternatieven voordat ik een besluit neem.
( ) 61. In gesprekken met mensen vind ik mezelf vaak de meest nuchtere en objectieve.
( ) 62. In discussies blijf ik liever op de achtergrond dan dat ik de leiding neem en het hoogste woord voer.
( ) 63. Ik vind het fijn lopende zaken te zien in een wijder perspectief, op langere termijn.
( ) 64. Als er iets mis gat, schud ik het van me af en beschouw ik het als een extra ervaring.
( ) 65. Ik verwerp wilde, spontane ideeën meestal als onpraktisch.
( ) 66. Ik denk altijd: 'Bezint, eer ge begint'.
( ) 67. Over het algemeen luister ik meer dan ik praat.
( ) 68. Ik ben vaak hard tegen mensen die moeite hebben om problemen logisch te benaderen.
( ) 69. Meestal vind ik dat het doel de middelen heiligt.
( ) 70. Ik geef er niets om anderen te kwetsen als het werk maar wordt gedaan.
( ) 71. De formaliteit van specifieke doelstellingen en plannen benauwt me.
( ) 72. Meestal ben ik de 'spil' van een gezelschap.
( ) 73. Ik doe alles wat nodig is om iets gedaan te krijgen.
( ) 74. Methodisch, gedetailleerd werk verveelt me snel.
( ) 75. Ik onderzoek graag de uitgangspunten, principes en theorieën die ten grondslag liggen aan zaken of gebeurtenissen.
( ) 76. Ik wil er altijd graag achter komen wat andere mensen denken.
( ) 77. Ik heb graag dat vergaderingen ordelijk verlopen, dat er niet wordt afgeweken van de agenda.
( ) 78. Ik laat me niet in met subjectieve of omstreden onderwerpen.
( ) 79. Ik geniet van drama en opwinding in een crisissituatie.
( ) 80. Anderen vinden vaak dat ik geen begrip kan opbrengen voor hun gevoelens.
Score vragenlijst Leerstijlen
Omcirkel in onderstaande lijst de vragen die u met (+) hebt beantwoord.
U scoort een punt voor iedere vraag die u met een "+" hebt beantwoord. U krijgt geen punten voor vragen die u met een "-" hebt beantwoord.
(Totaal aantal ‘+’ -en.)
A. Denken
B. Plannen
C. Doen/voelen
D. Waarnemen
Doelen stellen, Organiseren, Uitvoeren, Bijsturen
Zet de totaalscores uit op de armen van het bovenstaande kruis en verbindt de punten met een getrokken lijn.
Bovenaan dit bericht is een aantal voorbeelden gegeven van uitgesproken profielen.
Vergelijk bovenstaande uitkomst met deze profielen. Met welk profiel komt uw profiel het meest overeen?
(Hier uw bevinding vermelden)....................................................................................................
(W=Waarnemen; D=Denken; O=Organiseren/plannen; V=Voelen/doen)
Veelvoorkomende leerstijlen
Een leerstijl is de manier waarop iemand leert. De een is wat meer een denker; de ander meer een doener. Sommige mensen houden zich liever wat op de achtergrond en nemen de zaken waar; een vierde type zijn de praters, de actievelingen, altijd bezig met plannen en organiseren.
De bedoeling van deze vragenlijst is uw voorkeur-leerstijl(en) te ontdekken. Door de jaren heen hebt u waarschijnlijk een aantal leer-'gewoontes' ontwikkeld, die u in staat stelt van bepaalde ervaringen meer te profiteren dan van andere. Aangezien u zich hiervan waarschijnlijk niet bewust bent, kan deze vragenlijst u helpen uw leervoorkeuren te ontdekken, zodat u in de toekomst beter in staat zult zijn leerervaringen te kiezen die bij uw stijl passen.
Deze vragenlijst is niet gebonden aan een tijdlimiet. U zult er waarschijnlijk 10 tot 15 minuten voor nodig hebben. De nauwkeurigheid van de uitkomst hangt af van de mate waarin u eerlijk kunt zijn. Neem bij de beantwoording van de vragen bij voorkeur werksituaties in gedachten. Geef aan hoe u in werkelijkheid handelt en denkt, en niet hoe u zich graag zou willen gedragen. Er zijn geen goede of foute antwoorden. Als u zich kunt vinden in een uitspraak, zet dan een plusteken (+) voor de vraag. Als u zich niet kunt verenigen met de uitspraak, zet dan een minteken (-) voor de vraag. Zorg dat u geen enkele vraag overslaat.
Indien u zichzelf herkent in een uitspraak, zet dan een '+' voor die uitspraak.
( ) 1. Ik heb uitgesproken ideeën over wat goed of fout is.
( ) 2. Ik ben vaak roekeloos.
( ) 3. Ik los problemen het liefst stap voor stap op, zonder mijn fantasie de vrije loop te laten.
( ) 4. Ik vind dat formaliteiten mensen beknotten.
( ) 5. Ik heb de reputatie een directe, no-nonsense stijl te hebben.
( ) 6. Ik vind acties gebaseerd op intuïtie vaak even goed als acties gebaseerd op zorgvuldig overwegen en analyseren.
( ) 7. Ik houd van werk waarbij ik de tijd heb om alles uit te pluizen.
( ) 8. Ik vraag mensen regelmatig naar hun uitgangspunten.
( ) 9. Het belangrijkste is hoe iets in de praktijk uitwerkt.
( ) 10. Ik ga actief op zoek naar nieuwe ervaringen.
( ) 11. Als ik iets hoor van een nieuw idee of een nieuwe benadering, begin ik meteen de toepassing in de praktijk uit te werken.
( ) 12. Ik hecht veel belang aan zelfdiscipline zoals dieet houden, regelmatige lichaamsbeweging, vasthouden aan een bepaalde routine, etc.
( ) 13. Ik stel er eer in iets grondig te doen.
( ) 14. Ik kan het 't beste vinden met logische, analytische mensen en minder goed met spontane, 'irrationele' mensen.
( ) 15. Ik ga zorgvuldig te werk bij de interpretatie van beschikbare informatie en hoed me voor overhaaste conclusies.
( ) 16. Het liefst neem ik een beslissing na zorgvuldige overweging van vele alternatieven.
( ) 17. Ik voel me meer aangetrokken tot nieuwe, ongewone ideeën dan tot praktische ideeën.
( ) 18. Ik houd niet van iets dat niet af is en pas het liefst alles in een samenhangend patroon.
( ) 19. Ik accepteer en houd me aan vastgestelde procedures zolang ik ze efficiënt vind om een doel te bereiken.
( ) 20. Ik breng mijn acties graag in verband met een algemeen principe.
( ) 21. In discussies kom ik graag meteen terzake.
( ) 22. Ik ben geneigd een zekere afstand te bewaren tot mijn collega's.
( ) 23. Ik vind het een enorme uitdaging iets nieuws en anders aan te pakken.
( ) 24. Ik houd van geestige, spontane mensen.
( ) 25. Ik verdiep me in alle details voor ik een conclusie trek.
( ) 26. Ik vind het moeilijk om te komen met wilde, spontaan opkomende ideeën.
( ) 27. Ik verspil niet graag tijd door om de hete brij heen te draaien.
( ) 28. Ik pas ervoor op overhaaste conclusies te trekken.
( ) 29. Ik heb graag zo veel mogelijk bronnen van informatie: hoe meer gegevens om over na te denken, hoe liever.
( ) 30. Oppervlakkige mensen die alles niet zo serieus nemen, irriteren me vaak.
( ) 31. Ik luister eerst naar anderen voor ik mijn mening geef.
( ) 32.Ik laat meestal duidelijk merken hoe ik over iets denk.
( ) 33.Ik vind het leuk om andere mensen bezig te zien in een discussie.
( ) 34. Ik reageer liever spontaan en flexibel op gebeurtenissen dan alles van tevoren te plannen.
( ) 35. Ik voel me nogal aangetrokken tot technieken zoals netwerkanalyses, stromingsdiagrammen, vertakkingsprogramma's, 'onvoorzien' planning, etcetera.
( ) 36. Ik vind het vervelend als ik werk moet afraffelen om een tijdlimiet te halen.
( ) 37. Ik beoordeel ideeën op hun praktische waarde.
( ) 38. Rustige, bedachtzame mensen bezorgen mij vaak een onbehaaglijk gevoel.
( ) 39. Mensen die zich hals over kop ergens instorten ergeren mij vaak.
( ) 40. Het is belangrijker om van het heden te genieten dan na te denken over het verleden of de toekomst.
( ) 41. Volgens mij zijn beslissingen die zijn gebaseerd op een grondige analyse van alle informatie beter dan beslissingen die zijn gebaseerd op intuïtie.
( ) 42. Ik neig tot perfectionisme.
( ) 43. In discussies draag ik vaak ideeën aan die me ineens te binnen schieten.
( ) 44. In besprekingen kom ik met praktische, realistische ideeën.
( ) 45. Regels zijn er vaak om overtreden te worden.
( ) 46. Ik neem het liefst afstand van een situatie en bekijk de dingen van alle kanten.
( ) 47. Ik zie vaak de zwakke punten en inconsequenties in de argumenten die anderen aanvoeren.
( ) 48. Over het algemeen praat ik meer dan dat ik luister.
( ) 49. Ik zie vaak betere, meer praktische manieren om iets gedaan te krijgen.
( ) 50. Geschreven rapporten moeten volgens mij kort en bondig zijn.
( ) 51. Ik vind dat rationeel, logisch denken de overhand moet hebben.
( ) 52. Ik weeg zoveel mogelijk alle voor- en nadelen tegen elkaar af alvorens een besluit te nemen.
( ) 53. Ik houd van mensen die met beide benen stevig op de grond staan.
( ) 54. Als mensen met irrelevante dingen komen in discussies en afdwalen, word ik ongeduldig.
( ) 55. Als ik een rapport moet schrijven maak ik meestal eerst een aantal concepten vóór ik de definitieve versie schrijf.
( ) 56. Ik probeer graag dingen uit om te zien of ze werken in de praktijk.
( ) 57. Ik vind het belangrijk oplossingen te vinden via een logische benadering.
( ) 58. Ik vind het leuk de grote prater te zijn.
( ) 59. In gesprekken vind ik vaak dat ik de realist ben, die zorgt dat niemand afdwaalt en zich verliest in rozige speculaties.
( ) 60. Ik overweeg graag vele alternatieven voordat ik een besluit neem.
( ) 61. In gesprekken met mensen vind ik mezelf vaak de meest nuchtere en objectieve.
( ) 62. In discussies blijf ik liever op de achtergrond dan dat ik de leiding neem en het hoogste woord voer.
( ) 63. Ik vind het fijn lopende zaken te zien in een wijder perspectief, op langere termijn.
( ) 64. Als er iets mis gat, schud ik het van me af en beschouw ik het als een extra ervaring.
( ) 65. Ik verwerp wilde, spontane ideeën meestal als onpraktisch.
( ) 66. Ik denk altijd: 'Bezint, eer ge begint'.
( ) 67. Over het algemeen luister ik meer dan ik praat.
( ) 68. Ik ben vaak hard tegen mensen die moeite hebben om problemen logisch te benaderen.
( ) 69. Meestal vind ik dat het doel de middelen heiligt.
( ) 70. Ik geef er niets om anderen te kwetsen als het werk maar wordt gedaan.
( ) 71. De formaliteit van specifieke doelstellingen en plannen benauwt me.
( ) 72. Meestal ben ik de 'spil' van een gezelschap.
( ) 73. Ik doe alles wat nodig is om iets gedaan te krijgen.
( ) 74. Methodisch, gedetailleerd werk verveelt me snel.
( ) 75. Ik onderzoek graag de uitgangspunten, principes en theorieën die ten grondslag liggen aan zaken of gebeurtenissen.
( ) 76. Ik wil er altijd graag achter komen wat andere mensen denken.
( ) 77. Ik heb graag dat vergaderingen ordelijk verlopen, dat er niet wordt afgeweken van de agenda.
( ) 78. Ik laat me niet in met subjectieve of omstreden onderwerpen.
( ) 79. Ik geniet van drama en opwinding in een crisissituatie.
( ) 80. Anderen vinden vaak dat ik geen begrip kan opbrengen voor hun gevoelens.
Score vragenlijst Leerstijlen
Omcirkel in onderstaande lijst de vragen die u met (+) hebt beantwoord.
U scoort een punt voor iedere vraag die u met een "+" hebt beantwoord. U krijgt geen punten voor vragen die u met een "-" hebt beantwoord.
(Totaal aantal ‘+’ -en.)
A. Denken
B. Plannen
C. Doen/voelen
D. Waarnemen
Doelen stellen, Organiseren, Uitvoeren, Bijsturen
Zet de totaalscores uit op de armen van het bovenstaande kruis en verbindt de punten met een getrokken lijn.
Bovenaan dit bericht is een aantal voorbeelden gegeven van uitgesproken profielen.
Vergelijk bovenstaande uitkomst met deze profielen. Met welk profiel komt uw profiel het meest overeen?
(Hier uw bevinding vermelden)....................................................................................................
(W=Waarnemen; D=Denken; O=Organiseren/plannen; V=Voelen/doen)
College 1
Opzet van College 1. Leiderschap, het interdisciplinair sluitstuk voor LAS
• Kennismaking met docent Melanie Peters.
• Achtergrond van een cursus Leiderschap bij LAS? Hoe past het bij een Liberal Arts education en wordt het ingevuld door Liberal Arts Colleges in de VS (zie hand-out). Leiderschap bij Liberal Arts and Sciences aan de UU zal zich ook richten op persoonlijk leiderschap. Waarbij de stelling is Leadership can not be taught, it must be explored.
• Kennismaking met elkaar via “pasfoto”
• Eigen leerdoelen en verwachtingen formuleren van deelnemers:
- Is leiderschap aangeboren?
- Is het een eigenschap?
- Is het een vaardigheid?
- Kun je het leren?
- Wat is mijn leiderschapsstijl, kan ik die ontdekken?
- Gaat het over anderen iets laten doen (wat ze eigenlijk niet willen)?
- Waarom doet een groepje niet gewoon wat ik wil?
- Relatie tot management/besturen?
- In groepen presteren?
- Weet niet, wil er juist achterkomen door de cursus.
- Kennis nemen van theorieën over leiderschap
- Overtuigen
- Plannen en discipline
- Genieten van mijn studie
- Perfectionisme loslaten
• Kennismaking met Alwin Sixma, Hoofd Toezicht van het Agentschap Telecom van het Ministerie van EZ. Zijn presentatie en opdracht komen op het blog te staan.
• Korte omschrijving van zijn presentatie: Het Agentschap Telecom heeft een enorme handhavingstaak en slechts 45 inspecteurs. Daarom zoekt het naar moderne vormen van toezicht. Vergelijk het met de Warenkeuring, die ongeveer even groot is maar door grote naamsbekendheid bij het publiek het gevoel kan oproepen van “make them feel they are being watched”. Daarnaast streeft de autoriteit ernaar te begrijpen waarom mensen regels niet naleven. Recent is daarom de eerste sociaal wetenschapper aangesteld als beleidsmedewerker. Alwin Sixma is zelf overigens filosoof en afgestudeerd aan de universiteit Utrecht. Urgent is het strategisch/modern toezicht omdat het Agentschap waarschijnlijk het toezicht gaat uitoefenen op rekeningrijden – een wereldprimeur. Naast technische uitdagingen, spelen hier uit uitlokken van crimineel gedrag (fraude) tot mogelijk agressie tegen inspecteurs (vergelijk het rookverbod). Daarnaast een overheid die transparant wil zijn, maar de gegevens van burgers niet mag misbruiken.
• Leerdoelen van de cursus bespreken (3) en deadlines doornemen (zie handout).
• Leerstijlen – Hoe vul je een testje in? Associatief invullen/snel, de uitkomst is nooit goed of fout, identificeer je er niet helemaal mee, afhankelijk van tijd in je leven en plaats en ook soms van situatie – maar leidt wel tot zelfinzicht. In dit geval over de manier waarop je graag leert (zie 2 verschillende testjes met theorie en uitleg). Naast je eigen dominante leerstijl, is het zo dat je in teams elkaar kunt helpen met leren. Waar de een makkelijk leert uit boeken, leert de ander weer door te doen enis een ander een goed waarnemer of beslisser.
• Lezen voor college 2:
- Cvtjes en beschrijving van de organisaties van de opdrachtgevers.
• Kennismaking met docent Melanie Peters.
• Achtergrond van een cursus Leiderschap bij LAS? Hoe past het bij een Liberal Arts education en wordt het ingevuld door Liberal Arts Colleges in de VS (zie hand-out). Leiderschap bij Liberal Arts and Sciences aan de UU zal zich ook richten op persoonlijk leiderschap. Waarbij de stelling is Leadership can not be taught, it must be explored.
• Kennismaking met elkaar via “pasfoto”
• Eigen leerdoelen en verwachtingen formuleren van deelnemers:
- Is leiderschap aangeboren?
- Is het een eigenschap?
- Is het een vaardigheid?
- Kun je het leren?
- Wat is mijn leiderschapsstijl, kan ik die ontdekken?
- Gaat het over anderen iets laten doen (wat ze eigenlijk niet willen)?
- Waarom doet een groepje niet gewoon wat ik wil?
- Relatie tot management/besturen?
- In groepen presteren?
- Weet niet, wil er juist achterkomen door de cursus.
- Kennis nemen van theorieën over leiderschap
- Overtuigen
- Plannen en discipline
- Genieten van mijn studie
- Perfectionisme loslaten
• Kennismaking met Alwin Sixma, Hoofd Toezicht van het Agentschap Telecom van het Ministerie van EZ. Zijn presentatie en opdracht komen op het blog te staan.
• Korte omschrijving van zijn presentatie: Het Agentschap Telecom heeft een enorme handhavingstaak en slechts 45 inspecteurs. Daarom zoekt het naar moderne vormen van toezicht. Vergelijk het met de Warenkeuring, die ongeveer even groot is maar door grote naamsbekendheid bij het publiek het gevoel kan oproepen van “make them feel they are being watched”. Daarnaast streeft de autoriteit ernaar te begrijpen waarom mensen regels niet naleven. Recent is daarom de eerste sociaal wetenschapper aangesteld als beleidsmedewerker. Alwin Sixma is zelf overigens filosoof en afgestudeerd aan de universiteit Utrecht. Urgent is het strategisch/modern toezicht omdat het Agentschap waarschijnlijk het toezicht gaat uitoefenen op rekeningrijden – een wereldprimeur. Naast technische uitdagingen, spelen hier uit uitlokken van crimineel gedrag (fraude) tot mogelijk agressie tegen inspecteurs (vergelijk het rookverbod). Daarnaast een overheid die transparant wil zijn, maar de gegevens van burgers niet mag misbruiken.
• Leerdoelen van de cursus bespreken (3) en deadlines doornemen (zie handout).
• Leerstijlen – Hoe vul je een testje in? Associatief invullen/snel, de uitkomst is nooit goed of fout, identificeer je er niet helemaal mee, afhankelijk van tijd in je leven en plaats en ook soms van situatie – maar leidt wel tot zelfinzicht. In dit geval over de manier waarop je graag leert (zie 2 verschillende testjes met theorie en uitleg). Naast je eigen dominante leerstijl, is het zo dat je in teams elkaar kunt helpen met leren. Waar de een makkelijk leert uit boeken, leert de ander weer door te doen enis een ander een goed waarnemer of beslisser.
• Lezen voor college 2:
- Cvtjes en beschrijving van de organisaties van de opdrachtgevers.
Abonneren op:
Reacties (Atom)
