LeiderschapHRStrategie

http://www.sg.uu.nl/depot/las2009/LeiderschapHRStrategie.doc

--

Overduin

http://www.sg.uu.nl/depot/las2009/overduin.pdf

situationele leiderschapstheorie

http://www.sg.uu.nl/depot/las2009/Situationele_leiderschapstheorie.pdf

Het goede doen

Waarden!

Wat is een leider, wat is leiderschap?

* Uit een aantal essays kwam al naar voren dat leiderschap vooral te maken moet hebben met het goede doen. Hitler was slim en gewiekst en kreeg heel veel mensen mee, maar het was niet goed wat hij deed, dus kan hij geen goede leider zijn.

* Volgens de sociologie-boeken is een leider iemand die anderen meekrijgt. Dat brengt ons niet dichterbij - dan zou Hitler nog steeds een goede leider zijn.

* Persoonlijk leiderschap, zoals wij dat bestuderen in anderen en in onszelf in deze cursus en zoals dat als academische vaardigheid wordt onderwezen in de VS, gaat niet eens om anderen meekrijgen. Het gaat om zelf het goede doen, binnen je mogelijkheden. Het ligt dicht bij de definitie van Covey: verantwoordelijkheid nemen voor de wereld om je heen. Waarbij Covey onderscheid maakt tussen de circle of concern en de circel of influence. Veel bedrijven trekken zich terug op hun juridische verantwoordelijkheid - hun circle of concern maken ze heel klein - dat wat binnen hun macht ligt - bv koffie inkopen tegen een eerlijke prijs, laten ze na, omdat het van de wet niet hoeft. In onze termen vertonen ze gebrek aan leiderschap. Zo is ook de buurman die weet of vermoedt dat een kind wordt mishandeld en niets doet iemand die gebrek aan leiderschap toont. Zijn circle of concern maakt hij kleiner dan zijn circle of influence. Covey waarschuwt ons anderzijds om realistisch te zijn over onze cirlce of influence. Sommige wereldverbeteraars maken de 'circel' van dingen waar ze bezorgd om zijn heel groot, groter dan ze zelf kunnen beinvloeden, dan kun je gefrusteerd raken. Dus wees realistisch, je kunt niet alles en je hoeft niet alles te kunnen. Hier komt het motiveren van anderen wel weer om de hoek kijken. Als je jouw 'concern' op anderen kun overdragen en hen kunt activeren, dan kun je misschien wel je doel bereiken. Maar dan moet je dus wel een gezamenlijke missie hebben om naar te streven en een beeld/visie van wat daar goed aan is.
Dit beantwoordt alleen nog steeds niet de vraag wat je moet doen - alles wat je kunt doen, of bijdragen is niet per se het goede. Hoe weet je dat?

* Eerst toch nog even een uitstapje naar de apen. Frans de Waal - de gedragsbioloog, beschrijft in zijn boek De aap in ons (Our inner ape) het leiderschapsgedrag van twee soorten apen; de Chimpansee en de Bonobo. Hun gedrag is heel verschillend, maar in beide gevallen te herleiden tot het genereren van een stabiele structuur, die weer kan leiden tot het overleven van het individu binnen de soort.
Het gedrag van chimpen blijkt meer overeen te komen met wat wij traditioneel als mannelijk mensengedrag bestempelen. Voortduren aan elkaars stoelpoten zagen, de macht van de sterkste geldt, maar wordt voortdurend betwist, moord komt voor, mannetjes zijn de baas in de groep ook over de vrouwtjes. Verzoeningsgedrag bestaat letterlijk uit zoenen. Daartegenover staan de Bonobo, een apensoort die pas in de jaren '70 is ontdekt en heel veel lijkt in uiterlijk op de chimpansees (maar met rode billen bij de vrouwtjes). Mannetjes en vrouwtjes zijn bij deze soort even groot (bij de chimp is het mannetje twee maal zo groot). Bonobo's leven in een matriachaat, de vrouwtjes zijn de baas. Het oudste vrouwtje is de onbetwiste leider, tot zij sterft. Er zijn geen sterkere jonge vrouwtjes die met haar in gevecht gaan. Dit geeft nog meer stabiliteit dan bij de chimpen. Behalve dat de vrouwtjes elkaar naar beneden halen - wie niet solidair is, wordt daarvoor gestraft (niet geheel onbekend - een vrouw die iets ongewoons aantrekt, wordt niet door mannen, maar door vrouwen becritiseerd - wat heeft zij nu aan, wat verbeeldt ze zich wel?)
Volgens Frans de Waal is de vraag of de mens gericht is op de groep, dan wel een wolf is voor zijn naaste vergelijkbaar met de vraag of een tafel lang is, of breed - onzinnig. Een tafel is zowel lang als breed. Een mens heeft behoefte aan individualiteit, streeft naar zijn eigen geluk en zal daar zelfs voor moorden en al helemaal als er bondjes worden gesloten, maar is ook sociaal in zijn gedrag gedrag, en heeft plezier aan het het behoren tot een groep - en kan zelfs niet fysiek of psychisch overleven zonder een groep. De mens is zowel sociaal als individu, dat hoort allebei bij ons.

* Maar brengt deze uitspraak van de bioloog ons dichter bij wat goed is? Het goede doen. Is alleen de voortplanting en het overleven van de soort richtinggevend voor ons handelen? Het leuke van biologen is dat ze ons niet verbijzonderen ten opzichte van andere dieren - en veel van ons gedrag (patronen) zijn ook te herkennen bij primaten en het is nuttig daar weet van te hebben. Maar als richting voor ons handelen, zou het pervers zijn - wie bepaalt welk deel van de groep mag overleven? En wij zijn lid van heel veel verschillende groepen, onze rollen kunnen dus ook verschillen. Blijft de vraag, wat is het goede doen?

* Als onderzoekers van opinie- of marketingbureaus zich bezighouden met onze normen en waarden, blijkt dat ze allerlei testjes hebben ontwikkeld om de schakeringen in normen en waarden te plaatsen.
Als je je eigen waardenpatroon wil onderzoeken kun je een test doen op www.123test.nl/normen_en_waarden. Psychologe Roos Vonk heeft haar naam daaraan verbonden. De test refereert vooral aan dingen als de Bijbel, traditie em gewoonten en of je daar in gelooft. Heel veel testen zien er uit als die van Motivaction en zijn wat subtieler in het vragen naar allerlei overtuigingen. Elk van dit soort testen hanteert echter altijd twee assen. Op de ene as de uitersten individu versus groep en op de andere zekerheidszoekend vs risicogedrag. Hieruit kunnen ze zonder naar politieke voorkeur of geloof te vragen de waardenpatronen van mensen clusteren. Bij elk patroon hebben ze ook bijvoorbeeld een inrichting voor je huis bedacht - om te laten zien dat life style vaak een afspiegeling is van je waarden. Ook clusteren mannen en vrouwen op een bepaalde manier - toch wel in overeenstemming met Bonobo- en chimpansee-waarden - scoren vrouwen in de regel hoger op het belang van de groep en mannen op dat van het individu. Zo blijken vrouwen gemiddeld ook linkser te stemmen dan mannen. Motivaction adverteert op haar website met een banner waarop staat te lezen dat het CDA de verkiezingen heeft gewonnen dankzij haar advies. Dit over waardenorientatie.

* Maar wat moet een leider nu doen om het goede te doen?
Hierbij is eigen visie en inzicht van groot belang - regeren is vooruitzien - dus een leider ziet dingen en moet beslissingen nemen over dingen die niet iedereen al ziet. De uitdaging is mensen te blijven betrekken en ondanks het vooroplopen contact te houden en terug te koppelen. Daarbij speelt natuurlijk hoeveel macht mensen hebben gedelegeerd en met welk mandaat/over welke zaken. Vandaar dat in machtsposities daarover formeel of informeel verantwoording wordt afgelegd.
Het mandaat is een weerslag van wat men verwacht van de leider. Om vooruit te kunnen zien en niet geregeerd te worden door wat het volk, de werknemers, de aandeelhouders of de buurtbewoners vandaag willen, dient het mandaat in abstracte termen, op waarden-niveau duidelijk te zijn. Deze waarden vormen een referentiekader voor de leider om zijn beslissingen aan te toetsen en om te communiceren met degenen die hem tot leider hebben gekozen (formeel of informeel). Je moet dezelfde taal spreken. Lange tijd was dit referentiekader de Bijbel of de kerk en de waarden die daar bij hoorden. Ook was er een bepaalde taal die werd "verstaan". Sinds de jaren tachtig bestaat de behoefte om deze dingen weer te formaliseren. Lees bijvoorbeeld het boek Chaos aan de Amstel van Ed van Tijn, die in de gemeente Amsterdam - dooddoeners als 'gij zult niet stelen' onder politiepersoneel weer moest verspreiden, ondat niemand het gevoel had dat stelen van de baas verkeerd was. Over de nieuwe normen en het expliciet maken daarvan volgend college meer ook in verband met Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen.

* Een voorbeeld van gebruik van waarden is in het werk van de Consumentenbond. De Consumentenwaarden zijn toegang tot noodzakelijke goederen en diensten, keuze, veiligheid, gezondheid, kwaliteit, informatie, rechtspositie, gehoord worden en duurzaamheid. Hierop baseert de Consumentenbond welke issues opgepakt worden en ook het standpunt dat zij namens de leden zal uitdragen. Als iets ongezond is, zal zij niet vragen het te verbieden, maar dwingt wel labelling af zodat consumenten een betere keus kunnen maken. De Conusmentenbond komt op voor consumenten die door verzekeraars zijn uitgesloten van een noodzakelijke WA verzekring alleen op grond van hun postcode. Zo is de Consumentenbond en campagne begonnen voor de ordening van de telefoonmarkt lang voordat haar leden een mobiele telefoon hadden, maar op tijd om voor hen te regelen dat er openheid is gekomen over tarieven en opzegtermijnen.

* Een ander voorbeeld is Amnesty dat haar werk altijd zal baseren op de mensenrechten zoals die zijn vastgelegd door de verenigde naties.

* Het belang van waarden versus rechten zullen we later behandelen.

Uit de gegeven voorbeelden blijkt wel dat niet alles relatief is - er zijn zaken waar we een oordeel over hebben - goed of fout - waar we met zijn allen (binnen een bepaalde groep) consensus over hebben - ze appelleren aan ons gedeelde gevoel voor goed en kwaad. Ze hangen samen met cultuur, maatschappij waarin we leven, biologische en fysieke noden, doel van de organisatie waarin we functioneren, stand van kennis (bijvoorbeeld over hygiene) etc. Een leider zal deze gedeelde waarden moeten aanspreken en respecteren. Campagnevoeren gaat ook over waarden creeren voor zover dat kan. 'Fatsoen moet je doen' was daartoe een poging. In hoeverre dat kan gaan we later bekijken.

* Dus het goede doen hangt af van je eigen interne standaard, je kompas dat je hebt als persoon, maar ook van de tijdsgeest die je een bepaalde kant op laat gaan. Soms is dit vooral een communicatievraagstuk. Degene die over milieu wil schrijven voor een kerkelijk blad kan dat bijvoorbeeld respect voor de schepping noemen of rentmeesterschap.

The classical prisoner's dilemma

The Prisoner's dilemma was originally framed by Merrill Flood and Melvin Dresher working at RAND in 1950. Albert W. Tucker formalized the game with prison sentence payoffs and gave it the "Prisoner's Dilemma" name (Poundstone, 1992).

The classical prisoner's dilemma (PD) is as follows:

Two suspects, A and B, are arrested by the police. The police have insufficient evidence for a conviction, and, having separated both prisoners, visit each of them to offer the same deal: if one testifies for the prosecution against the other and the other remains silent, the betrayer goes free and the silent accomplice receives the full 10-year sentence. If both stay silent, both prisoners are sentenced to only six months in jail for a minor charge. If each betrays the other, each receives a two-year sentence. Each prisoner must make the choice of whether to betray the other or to remain silent. However, neither prisoner knows for sure what choice the other prisoner will make. So this dilemma poses the question: How should the prisoners act?
The dilemma can be summarized thus:

Prisoner B Stays Silent Prisoner B Betrays Prisoner A Stays Silent Each serves six months Prisoner A serves ten years Prisoner B goes free Prisoner A Betrays Prisoner A goes free Prisoner B serves ten years Each serves two years

The dilemma arises when one assumes that both prisoners only care about minimizing their own jail terms. Each prisoner has two options: to cooperate with his accomplice and stay quiet, or to defect from their implied pact and betray his accomplice in return for a lighter sentence. The outcome of each choice depends on the choice of the accomplice, but each prisoner must choose without knowing what his accomplice has chosen to do.

In deciding what to do in strategic situations, it is normally important to predict what others will do. This is not the case here. If you knew the other prisoner would stay silent, your best move is to betray as you then walk free instead of receiving the minor sentence. If you knew the other prisoner would betray, your best move is still to betray, as you receive a lesser sentence than by silence. Betraying is a dominant strategy. The other prisoner reasons similarly, and therefore also chooses to betray. Yet by both defecting they get a lower payoff than they would get by staying silent. So rational, self-interested play results in each prisoner being worse off than if they had stayed silent. In more technical language, this demonstrates very elegantly that in a non-zero sum game a Nash Equilibrium need not be a Pareto optimum.

Note that the paradox of the situation lies in that the prisoners are not defecting in hope that the other will not. Even when they both know the other to be rational and selfish, they will both play defect. Defect is what they will play no matter what, even though they know fully well that the other player is playing defect as well and that they will both be better off with a different result.

Note that the "Stay Silent" and "Betray" strategies may be known as "don't confess" and "confess", or the more standard "cooperate" and "defect", respectively.

[edit] Generalized form
We can expose the skeleton of the game by stripping it of the Prisoners' subtext. The generalized form of the game has been used frequently in experimental economics. The following rules give a typical realization of the game.

There are two players and a banker. Each player holds a set of two cards:
one printed with the word "Cooperate", the other printed with "Defect" (the standard terminology for the game). Each player puts one card face-down in front of the banker. By laying them face down, the possibility of a player knowing the other player's selection in advance is eliminated (although revealing one's move does not affect the dominance analysis[1]). At the end of the turn, the banker turns over both cards and gives out the payments accordingly.

If player 1 (red) defects and player 2 (blue) cooperates, player 1 gets the Temptation to Defect payoff of 5 points while player 2 receives the Sucker's payoff of 0 points. If both cooperate they get the Reward for Mutual Cooperation payoff of 3 points each, while if they both defect they get the Punishment for Mutual Defection payoff of 1 point. The checker board payoff matrix showing the payoffs is given below.

Canonical PD payoff matrix Cooperate Defect Cooperate 3, 3 0, 5 Defect 5, 0 1, 1

In "win-lose" terminology the table looks like this:

Cooperate Defect
Cooperate win-win lose much-win much
Defect win much-lose much lose-lose

These point assignments are given arbitrarily for illustration. It is possible to generalize them. Let T stand for Temptation to defect, R for Reward for mutual cooperation, P for Punishment for mutual defection and S for Sucker's payoff. The following inequalities must hold:

T > R > P > S

In addition to the above condition, if the game is repeatedly played by two players, the following condition should be added.[2]

2 R > T + S

If that condition does not hold, then full cooperation is not necessarily Pareto optimal, as the players are collectively better off by having each player alternate between cooperate and defect.

These rules were established by cognitive scientist Douglas Hofstadter and form the formal canonical description of a typical game of Prisoners Dilemma.

Moraliteit loont

This analysis of the one-shot game is in complete contradiction to classical game theory, but follows naturally from the symmetry between the two players:

an optimal strategy must be the same for both players the result must lie on the diagonal of the payoff matrix maximize return from solutions on the diagonal cooperate

[edit] Morality
While it is normally thought that morality must involve the constraint of self-interest, David Gauthier famously argues that co-operating in the prisoners dilemma on moral principles is consistent with self-interest and the axioms of game theory. It's most prudent to give up straightforward maximizing and instead adopt a disposition of constrained maximization, according to which one resolves to cooperate with all similarly disposed persons and defect on the rest. In other words, moral constraints are justified because they make us all better off, in terms of our preferences (whatever they may be). This form of contractarianism claims that good moral thinking is just an elevated and subtly strategic version of plain old means-end reasoning. Those that defect can be predicted because people are not completely opaque.

Douglas Hofstadter expresses a strong personal belief that the mathematical symmetry is reinforced by a moral symmetry, along the lines of the Kantian categorical imperative: defecting in the hope that the other player cooperates is morally indefensible. If players treat each other as they would treat themselves, then off-diagonal results cannot occur.